Papel de la dirección en el benchmarking

La dirección juega un papel crucial en el proceso de benchmarking. Ciertamente, sin la aprobación y el compromiso de la alta dirección, el benchmarking es imposible. Algunas consideraciones sobre el benchmark requieren la aprobación de la dirección antes de que el proceso pueda empezar: compromiso al cambio, fondos, personal, divulgación e involucramiento.

Compromiso al cambio

El benchmarking es una empresa seria para ambas partes en el proceso. A menos que exista el compromiso de una firma a cambiar a menos que la organización pretenda completamente mejorar radicalmente sus procesos para estar a la altura de los estándares mejores-en-su-clase­ el benchmarking no debe considerarse. Desafortunadamente, muchas compañías se lanzan al benchmarking sin ese compromiso, con el resultado de que ambas partes desperdician dinero y tiempo del personal. Además, se elevan las esperanzas y expectativas, solo para ser decepcionadas cuando nada resulta de esto. A este tipo de benchmarking se le conoce popularmente como turismo industrial. Eso es apropiado porque la industria del turismo es su única beneficiaria. Para obtener un beneficio real del benchmarking, cualquier organización debe resolver que cuando se encuentra un proceso mejor en su clase, hará lo que sea necesario para incorporarlo como un modelo de reemplazo (o mejora radical) a su proceso inferior. Eso, después de todo, es de lo que trata el benchmarking.

Fondeo

Solo la dirección puede autorizar el desembolso de fondos para el benchmarking. Estos fondos apoyarán los viajes para los equipos que visitan las organizaciones que tengan los procesos mejores. Los equipos generalmente están compuestos de 5 a 8 personas. Las visitas duran de dos días a dos semanas. Los destinos de viaje son inflexibles, regidos por la localización de las firmas mejores en su clase. Evidentemente, los gastos de viaje pueden ser elevados. La dirección debe poner disponibles los fondos si desea que se lleve a cabo el benchmarking.

Recursos Humanos

De manera similar al fondeo, la dirección debe tener disponibles los recursos humanos necesarios para las tareas de benchmarking. Aunque los costos de recursos humanos son generalmente bastante más altos que los viáticos, la disponibilidad de personal es rara vez un problema.

Divulgación

Puede no ser obvio inmediatamente, pero ambas compañías divulgan información acerca de sus procesos y prácticas. La dirección puede estar comprensiblemente dudosa para divulgar información a los competidores, ¿pero qué tal el caso de un socio de benchmarking no competidor? Aún así, la dirección puede estar renuente, porque no puede haber garantía de que la información divulgada a un no competidor no encontrará su camino hacia la competencia. La otra cara de la moneda es que pocos procesos o prácticas permanecen en secreto por largo tiempo. Sin embargo, si la organización tiene algún proceso único que le otorgue una ventaja competitiva, el proceso debe tratarse como patentado y no ser sometido a benchmarking. En cualquier caso, solo la dirección puede tomar la decisión de divulgar información.

Facultamiento

La dirección debe estar activa y visiblemente involucrada en cada aspecto del proceso del benchmarking. La dirección debería involucrarse en determinar cuales procesos han de someterse a benchmarking y quienes serán los candidatos a compañeros de benchmarking. La dirección está en una posición única para establecer canales de comunicación entre las compañías, puesto que los altos directivos tienden a asociarse a través de organizaciones profesionales. Debe fomentarse el diálogo entre directivos de alto nivel.

Es importante para la dirección estar al tanto de los eventos del benchmarking y estar seguro de que el esfuerzo apoya los objetivos y la visión de la compañía. La capacidad de la compañía para lograr esto mejora muchísimo cuando se involucra directamente. Además, los subordinados reconocerán la importancia puesta en el benchmarking mediante el grado con el que la dirección se hace visible en el proceso. Estando activa la dirección, todos los niveles serán mas productivos en sus actividades de benchmarking. Los puntos críticos relacionados con el papel de la dirección en el benchmarking son los siguientes:

Para que el benchmarking resulte productivo, la dirección debe estar comprometida a cambiar.
La dirección debe aportar los fondos necesarios.

La dirección debe asignar al personal adecuado.

Solo la dirección debe aprobar la información que será divulgada a los socios de benchmarking.

Los directores de alto nivel deben involucrarse directamente en las actividades de benchmarking.

Prerequisitos del benchmarking

Antes de entrar de lleno al benchmarking, la organización debe chequear los requisitos previos aquellos aspectos filosóficos y de actitud, las habilidades y las tareas previas necesarias que deben anteceder cualesquiera esfuerzos de benchmarking.

Voluntad y Compromiso

Sin la voluntad y el deseo de hacer benchmarking, una organización no puede seguir adelante. No desperdicie su tiempo o el de su compañero de proceso en ausencia de compromiso y voluntad de la alta dirección de la compañía.

Liga con objetivos estratégicos

Antes de iniciar, los objetivos del benchmarking deben ligarse a los objetivos estratégicos de la compañía, dando dirección específica al esfuerzo.

Propósito de convertirse en el mejor / no simplemente mejorar

No hay nada malo con la mejora continua, a menos que el desempeño actual está muy alejado de la clase mundial. Sin embargo, si una organización no está al nivel de clase mundial, la mejora continua solo puede garantizar que ésta permanezca siempre por debajo de la clase mundial. El benchmarking necesita que el propósito sea lanzarse a la cabeza del campo en un cambio radical, no solo estar unos cuantos puntos porcentuales mejor que el año pasado.

Apertura a nuevas ideas

Si una compañía está saturada con el síndrome de "no está hecho aquí", tendrá un problema con el benchmarking, porque la esencia del benchmarking es capitalizar en el trabajo y las ideas de otros. Una compañía debe estar abierta a nuevas ideas para el benchmarking. Este proceso puede ayudar a tener más receptividad a nuevas ideas al demostrar que realmente funcionan.

Comprensión de procesos, productos y servicios existentes

Es obligatorio que una organización comprenda completamente sus propios procesos, productos, servicios y prácticas de forma que pueda determinar lo que necesita ser sometido a benchmark. Además, es necesario tener una comprensión sólida de tu proceso para hacer mediciones significativas contra aquellas de tu compañero.

Procesos documentados

No es suficiente con entender los procesos, éstos deben ser completamente documentados. Hay tres razones para hacer esto:

Todas las personas asociadas con el proceso deben tener un entendimiento común del mismo, y eso solo se puede provenir de documentación.

Es necesario un punto de partida documentado contra el que medir la mejora del desempeño después de que se han implantado los cambios del benchmarking.

La organización tendrá que ver con personas (los socios) que no están familiarizados con sus procesos. Con una comprensión de donde está la organización del benchmarking, el socio será más capaz de ayudar.

Habilidades para el análisis del proceso

Para lograr el entendimiento de tus propios procesos, productos y servicios y para documentar estos procesos, debes tener el personal con las habilidades para caracterizar y documentar procesos. Este mismo personal será necesario para analizar los procesos del socio de benchmarking y para ayudar a adoptar esos procesos a las necesidades de la organización. Idealmente, ellos deben ser empleados, aunque es posible usar consultores en este papel.

Habilidades de investigación, comunicación y formación de equipos

Algunas habilidades adicionales incluyen las de investigación, comunicación y formación de equipos. La investigación se requiere para identificar a los propietarios del proceso mejor en su clase. La comunicación y la formación de equipos son necesarios para desarrollar el benchmarking tanto sobre la base interna, como con los socios.

Herramientas para un benchmarking

Como la mayoría de las tentativas humanas, el benchmarking puede fallar. La falla en cualquier actividad significa generalmente que el participante no se preparó adecuadamente para la empresa -que falló en aprender lo suficiente sobre los requisitos, las reglas y los trucos. Así puede pasar con el benchmarking. En esta sección, se explican algunos de los obstáculos frecuentes para el benchmarking conforme a la experiencia de docenas de compañías.

Enfoque interno

Para que el benchmarking produzca los resultados esperados, debes saber que alguien en el exterior tiene un proceso mucho mejor. Si una compañía está enfocada internamente (como están muchas), puede ser que no esté consciente de que sus procesos son 80% menos eficientes que los del mejor en su clase. Un enfoque interno restringe la visión. ¿Hay alguien mejor? ¿Quién es? Tales organizaciones ni siquiera se cuestionan. Esto es complacencia ­y puede destruir una organización.

Objetivo de benchmarking demasiado amplio

Un objetivo de benchmarking excesivamente amplio tal como "mejorar el desempeño fundamental" puede garantizar el fracaso. Esta bien puede ser la razón para hacer el benchmarking, pero el equipo necesitará algo más específico y orientado no al que sino al como. Un equipo podría batallar con lo fundamental toda la vida sin saber a ciencia cierta si tuvo éxito o si fracasó. El equipo necesita un objetivo más estrecho como "Refinar o sustituir el proceso de facturación para reducir los errores en un 50%." Esto aporta algo sobre lo que se puede trabajar.

Calendarios imprácticos

El benchmarking es un proceso complicado que no puede comprimirse en unas cuantas semanas. Considere de cuatro a seis meses el programa más corto para un equipo experimentado, y de seis a ocho como norma general. Tratarlo de hacer en menos tiempo que eso forzará al equipo a pasar por alto ciertos detalles que pueden conducir al fracaso. Si quieres sacar ventaja del benchmarking, debes ser paciente. Por otra parte, cualquier proyecto que sobrepase un año debe revisarse. Probablemente el equipo está pasando por dificultades.

Deficiente composición del equipo

Cuando un proceso se somete a benchmarking, aquellos que tienen el proceso, la gente que lo usa día a día debe estar involucrada. Esta gente puede ser operadores de la línea de producción o empleados. La dirección puede estar renuente a asignar esos espacios con ese personal cuando los podrían ocupar supervisores o ingenieros. Estos últimos ciertamente deben considerarse pero no implicando la exclusión de los propietarios del proceso. Los dueños del proceso son aquellos que conocen más sobre como opera realmente el proceso, y ellos serán los que más rápidamente detectarán las frecuentemente sutiles diferencias entre tu proceso y el de tu socio de benchmark. Los equipos deben formarse con seis a ocho personas, así que asegúrese de que los primeros asignados sean los operadores. Todavía habrá espacio para supervisores e ingenieros.

Acomodarse con un "OK" en su clase

Con mucha frecuencia las organizaciones escogen socios de benchmarking que no son los mejores en su clase. Hay tres razones para esto:

El mejor en su clase no está interesado en participar.

Investigación identificó al socio equivocado.

La compañía simplemente eligió a un socio a la mano.

La organizaciones se meten en el benchmarking cuando deciden que uno o más de sus procesos es muy inferior al de el mejor en su clase. La intención es examinar aquel proceso mejor en su clase y adaptarlo a sus necesidades locales, llevando rápidamente a tu organización a estándares clase mundial en esa área de proceso. No tiene sentido tener un nexo con un socio cuyo proceso es sólo bueno. Puede ser mejor que el tuyo, pero si se adopta, aún dejara a tu organización muy lejos del mejor en su clase. por el mismo esfuerzo, una organización podría haber llegado a la cumbre. Las organizaciones deben identificar al mejor e ir tras él. Sólo si el mejor no participa, tiene justificación elegir al segundo. El segundo mejor debe usarse únicamente si es significativamente superior al proceso en cuestión.

Énfasis inadecuado

Una causa frecuente de falla en benchmarking es que los equipos se empantanan recolectando datos interminables y ponen demasiado énfasis en los números. Tanto la colección de datos como los números mismos son importantes, pero el aspecto más importante es el proceso en sí mismo. Tome los suficientes datos para entender el proceso sobre el papel, y analice los datos de forma que esté seguro de que los resultados pueden mejorar de manera significativa si se implanta el proceso. A menos que el equipo se haya metido profundamente en el proceso, puede ser que falte el conocimiento práctico para adaptarlo e implantarlo exitosamente en nuestra organización. Mantenga el énfasis en el proceso, teniendo los datos y los números como apoyo a ese énfasis.

Insensibilidad hacia los socios

Nada romperá más rápido una sociedad de benchmarking que la insensibilidad. Recuerde que un socio le está haciendo un favor a tu organización al dar acceso a su proceso. Estás usando valioso tiempo de la gente clave de tu socio, y en el mejor de los casos, estás interrumpiendo la rutina diaria de trabajo. Si fallas en apegarte al protocolo y a la cortesía en las transacciones, tu organización corre el riesgo de ser cortada.

Apoyo limitado de la alta dirección

Este aspecto sigue estando en discusión porque es crítico para el éxito en todas las etapas de la actividad del benchmarking. Se requiere del apoyo constante de la cabeza para iniciar, llevar el benchmarking por la fase de preparación, y finalmente asegurar los beneficios prometidos.