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Como organizar un equipo

Creatividad en Mercadeo y Ventas
Buenas ideas, aplicadas en el momento oportuno, son la columna vertebral del mercadeo. El mercadeo requiere tener una enorme dosis de originalidad, creatividad e imaginación para producir resultados.

Todos vivimos y trabajamos con otras personas, y sus vidas y sus intereses son parte de nosotros, del mismo modo que los nuestros son parte de ellos.

Cuando pensamos en organizar, tenemos que considerar que organizarme de un modo distinto afectara a estas otras personas que son importantes. La crítica más evidente que puede hacerse al organizarme es, que es egoísta.

Está claro que organizar trata primero y antes que nada de trabajar con y a través de las otras personas. Hacerse responsable del tiempo no se logra en el aislamiento.

A menudo es una labor de conjunto, es una sociedad que entran todo un grupo de convenios, entendimientos y suposiciones tacitas.

Una de las realidades del tiempo es, que no es totalmente suyo, tiene que compartirlo con los demás con quienes trabaja, vive e interactúa, la manera como se comparte el tiempo es adaptable, pero la adaptación tiene que basarse en el respeto mutuo que se tiene por el valor del tiempo.

Algunas de las siguientes consideraciones son maneras en que grupos administrativos pueden trabajar juntos con éxito. Expande el concepto del trabajo de equipo hasta abarcar la idea de que cada uno de nosotros es responsable de aclarar los convenios de nuestras relaciones, de dar a conocer a los demás los que esperamos de nuestro propio tiempo y de nuestro tiempo con ellos. También se trata de cómo obtener y mantener el respeto de los demás hacia su tiempo y de cómo equilibrar la necesidad de trabajar con las exigencias del tiempo de los demás y a pesar de todo, satisfacer las propias.

Maneras para hacer que las personas respeten su tiempo.

Según verá, la mayoría de ellas también considera el respeto que usted debe tener por el tiempo de los demás:

  • Este consciente de cómo usa y abusa del tiempo. Desee cuenta de adónde va su tiempo. Empléelo de modo responsable y busque la manera en que pueda utilizarlo más juiciosamente.
  • Sepa distinguir el tiempo. Base sus elecciones del uso de su tiempo de acuerdo con sus valores personales y los de sus allegados. Cuando usted utiliza de manera consistente el tiempo en actividades muy productivas, otros pueden comprender mejor cuales son sus prioridades y de qué manera su tiempo contribuye a cumplir con estas tareas importantes.
  • Haga saber a los demás lo que piensa del uso que ellos hacen del tiempo de usted. Su usted piensa que ellos están quitándole el tiempo (de manera consciente o inconsciente) dígaselos así. Comuníqueles sus sentimientos de manera tacita, adecuada, de modo que sepan lo que usted piensa y lo que a usted le gustaría que ellos hicieran.
  • Examine sus convenios invisibles. Muchos acuerdos invisibles establecen condiciones que alientan a los demás a quitarle tiempo. Cuando usted observa que otras personas no están respetando su tiempo, revise los convenios invisibles que tiene con ellos y los cuales permiten que ello ocurra. Por ejemplo, si un colaborador continuamente lo hace esperar para poder verlo, usted probablemente tiene un pacto invisible con él en el sentido de que está bien que lo reciba tarde, que a usted no le importa esperar; en pocas palabras, que está bien que lo haga perder el tiempo.
  • Fíjese que cosas se están diciendo verbalmente y, más importante, no verbalmente. están los demás diciéndole tal vez con su conducta que:
    1. - Ellos no respetan su tiempo porque piensan que usted no respeta su propio tiempo. ¿Ni el de ellos?, Ni Ambos?
    2. - No saben que no están respetando su tiempo.
    3. - Ellos no admiten que si están quitándole su tiempo
    4. - ellos no están seguros de cuáles son las prioridades de usted, y por tanto cuales deben ser subsecuentemente las de ellos.
  • Observe cómo se comporta con sus subordinados. Cuando usted hace asignaciones de trabajo, define claramente lo que quiere que se haga, cuanta autoridad delega. Y cuanta responsabilidad espera? . Observe su estilo de administración. Haga un estudio de tiempo selectivo y tome nota de sus interacciones con sus subordinados. ¿Cuántas veces durante el día o la semana los interrumpe?, ¿Estuvieron justificadas las interrupciones? ¿Cuántas veces se retrasó su personal en la realización de su trabajo porque usted no les consiguió lo que necesitaban? Examine lo que usted hace que bloquea u obstaculiza un desempeño optimo por parte de ellos.
  • NO interrumpa constantemente a su personal que está ocupado con tareas con las que deben cumplir. Si usted hace una lista de todos sus contactos cotidianos que tiene con sus subordinados, vera la cantidad tremenda de interrupciones que se suscitan. Por lo menos, examine sus interrupciones a los demás de la manera más critica. ¿Cuántas de las interrupciones que hace son innecesarias? . Algunos asuntos probablemente podrían reunirse y ponerse a la atención de sus subordinados en una junta de personal o en alguna otra ocasión conveniente, para evitar interrupciones.

Como equilibrar el deseo de estar disponible y el problema de que los subordinados simplemente vengan a platicar con usted

Este es un problema muy común entre los ejecutivos atareados. He aquí algunas soluciones efectivas:

  • Asigne tiempo especial en que esté dispuesto a escuchar cualquier cosa que su personal quiera consultarle. Un gerente estableció este horario: martes en la mañana entre las 9:00 a.m. y las 11:00 a.m. y jueves en la tarde entre las 2:00 p.m. y las 4:00 p.m.
  • Pida o Exija a todos los que quieran consultarle, que de antemano tengan bien claro el asunto que vendrán a tratar. Podría decirles algo como lo que sigue: "Por favor dígame brevemente de que se trata el asunto, de manera que yo pueda estar preparado antes de que nos reunamos". Esto estimula a los miembros de su personal a reflexionar previamente y a usted le da la oportunidad de concentrarse en el tema.
  • Como parte de esta política, usted puede desear establecer limites de tiempo. Indicando el tiempo de que dispone para una entrevista determinada. Diga: "¿Pedro, tengo quince minutos, será eso tiempo suficiente para que veamos lo que quieres tratar? ".
  • Ocasionalmente, vaya directamente a la oficina de su subordinado. Es más fácil tratar el asunto allí y también esto le da a usted la oportunidad de ver cómo andan las cosas en el territorio mas allá de su escritorio.

Como declinar las peticiones importunas de su tiempo y como dar a entender que habla en serio.

Una de las maneras más importantes y responsables de mejorar su eficiencia es aprender a declinar solicitudes indebidas de su tiempo. De hecho, es imposible administrar su tiempo de manera efectiva hasta que usted establezca una medida de su buena voluntad y determine aquello a lo que usted está dispuesto a rehusar hacer.

Negarse cuida su tiempo de peticiones indeseadas y conserva su tiempo precioso que luego le queda disponible para tareas de alta prioridad. Desde luego, usted no le hace a su jefe, ni a su amigo, ningún favor cuando dice que, si a una petición a la cual debió haber dicho que "no ", si hubiese administrado su tiempo con responsabilidad.

Su habilidad (o más correctamente, su responsabilidad de decir si o no a las peticiones de tiempo) depende de las varias funciones que usted ha optado por desempeñar y de los convenios que usted ha hecho, tanto manifiestos como tácitos. Todos desempeñamos diferentes papeles en la vida: empleado, ciudadano, amigo, esposo, jefe de familia, miembro de una secta religiosa, y los convenios que implican tienen efectos en su habilidad para negarse.

Se pierde mucho tiempo rehaciendo tareas que deberían haberse hecho desde un principio.

Explíqueles bien a sus subordinados en que consisten los trabajos asignados.

Definitivamente no tiene caso que usted este bien organizado y tenga claros sus deberes, mientras que sus subordinados están distribuyendo su tiempo de manera ineficiente.

La administración del tiempo no es solo el uso eficiente de su propio tiempo, sino también el de los demás, y los directores pueden ayudar a sus subordinados a trabajar de manera más eficiente. A continuación, hay una lista de lineamientos a seguir para asignar tareas al personal:

  • Procure calcular cuánto tiempo tomara realizar un trabajo asignado, aunque solo sea un cálculo aproximado. Si tiene una idea de cuanto tiempo es necesario, entonces será más fácil comprender cuando y donde invertir este tiempo.
    Muchos subordinados no logran cumplir con todos los trabajos asignados simplemente porque, sobre todo, jamás hay tiempo suficiente para hacerlo. Pregunte a su personal que es lo que ellos suponen que sea un cálculo realista de tiempo para asignar a un trabajo. A menudo es mejor dejar algunas tareas sin atender que tratar de asignarles menos tiempo del necesario. A menudo estos cálculos poco apegados a la realidad acarrean ineficiencia, errores o trabajos mal hechos.
  • Explique la tarea claramente. Pida a su personal que repita para usted en sus propias palabras lo que entienden que sean sus trabajos asignados. El tiempo adicional que esto representa esta justificado y a la vez permite que ambas partes exploren maneras más productivas para llevar a cabo una labor determinada.
  • Explique cómo determinada tarea contribuye a la consecución de las metas valiosas del equipo, del departamento y de la organización. Comprender la razón de una actividad asignada puede ayudar al personal a comprender como debe hacerse.
  • Revise las tareas asignadas en el contexto de las metas valiosas, prioridades e inversiones adecuadas de tiempo. Usted y sus subordinados pueden descubrir que se están dedicando demasiado tiempo a algunas tareas en tanto que en otras no se invierte una cantidad suficiente. Conocer cuáles son las metas valiosas del equipo de administración y de su organización aclara la sustancia y la razón de las asignaciones de labores. A veces muchos subordinados no saben en realidad en qué consisten sus tareas porque ignoran las metas y no comprenden su contribución especifica al todo.

Seleccionar personas adecuadas.

Los directivos no siempre tienen la oportunidad de entrevistar a miembros potenciales de su personal, o no siempre creen tener la ocasión para ello. Si alguien va a estar trabajando muy cerca de usted, sería lógico que usted diera la aprobación a la designación de esa persona. Como directivo, usted tenia que haber definido el trabajo y la clase de persona que lo puede desempeñar. En una organización grande, será un miembro del departamento de personal quien haya escrito y colocado el anuncio y seleccionado las solicitudes para que usted solo vea las que merezcan realmente una entrevista. Los de personal pueden realizar perfectamente la primera entrevista, permitiendo que usted tome parte en la entrevista final.

Hay entrevistadores que se concentran en las capacidades profesionales o técnicas del solicitante. Este aspecto es, desde luego importante, pero existen muchos indicadores que apuntan hacia la capacidad y los ámbitos de competencia de un candidato que solo hace falta confirmar en una entrevista. El ámbito más difícil de tratar es el de la persona misma: como estimar su carácter y su capacidad de trabajo en equipo, bajo presión, y decidir si se va a llevar bien con él. A la mayoría no nos gusta investigar en las motivaciones de la persona, en lo que la hace ser como es, porque es coge unas opciones concretas de educación y labores, en la forma como otras personas han influido en ella, y otros detalles personales que la distinguirán de entre otros candidatos posibles de capacidad similar. En nuestra cultura, no nos sentimos estimulados a ahondar en estos detalles privados, pero son de gran ayuda a la hora de escoger a la persona adecuada para su equipo, y lo puede llevar a cabo de una forma amable y agradable que no ofende al solicitante.

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