Democracia en Nuestras Organizaciones (Parte II)

Escoger un camino diferente en el medio de un sistema burocrático, jerárquico puede ser peligroso. Seguir un camino de riesgo, especialmente en situaciones de poca certidumbre y donde los resultados no son necesariamente los esperados, es la esencia de este camino diferente.

A veces quisiéramos trabajar para algunos de los empresarios que se mencionan en los libros sobre cambio organizacional, con una visión clara y un estilo peculiar de liderazgo. Hablamos de la necesidad de cambio en nuestra organización y esperamos que algunos de los gurus gerenciales asesoren a nuestra alta gerencia para lograr ese cambio tan deseado. Sin embargo, cuando las cosas no resultan, culpamos a otros, especialmente a aquellos que vemos como responsables del cambio. Todos nuestros deseos de que la gente por encima o debajo de nosotros cambie es una expresión de nuestra dependencia. Eso implica, y dicho en otras palabras, que hasta que los otros no cambien, no se puede esperar que yo cambie. Hay cierta tranquilidad cuando nos dirigen y nos indican qué hacer; uno se siente seguro. Esto implica la promesa hecha por los de arriba de que si seguimos haciendo lo que se nos pide con disciplina y compromiso, nuestro futuro está asegurado.

Cuando las organizaciones crecen, la necesidad de control, coordinación y consistencia aumenta, y como consecuencia, aunque no fue esa la intensión, se genera un modelo de dependencia. El precio de la dependencia es nuestro propio sentido de deseperanza. Cuando escogemos un camino diferente, autonomía y auto regulación, tenemos que enfrentar nuestras propias tendencias de dependencia y el camino de la menor resistencia.

La organización de la cual tú formas parte hoy en día comenzó con un acto de valor y autonomía. Sin embargo, mientras más crecía la organización, era necesario añadir más control; las responsabilidades necesitaban definirse. A la venida de la segunda y tercera generación de los gerentes profesionales, se sembraron las semillas de la burocracia. La pregunta de ¿cómo el espíritu con el cual se creó la organización ha sido diluído? La respuesta suena a veces paradójica: la burocracia es un ciclo que se refuerza a si mismo disparado por éxito y crecimiento, y es “natural” en todo proceso de desarrollo en la vida de una organización.

El ciclo de la burocracia comienza con un contrato no explícito entre la organización y sus empleados: El contrato tradicional es un contrato patriarcal que enfatiza una orientación de alto control y jerárquica de arriba hacia abajo. Aparentemente este desarrollo ha sido influenciado por el éxito que las organizaciones con control centralizado, claridad de roles, niveles de autoridad, la necesidad de disciplina y auto-control han tenido a lo largo de la historia. El patriarcado también se alimenta por la necesidad de predicción. Si no se pueden definir los resultados de antemano y no se pueden medir, entonces no es posible comenzar con el proyecto. La creencia es que las cosas que no se pueden medir no pueden ser controladas y, por lo tanto, no son manejables. El riesgo de enfatizar la predictibilidad de los resultados, aún cuando es necesario conocer los resultados, es que se presta más atención a la medición que al servicio/producto y al proceso para alcanzarlo.

Un contexto que ejemplificaría esta situación es el sistema educativo que está más interesado en las notas que en el aprendizaje, otro ejemplo extremo son los profesores que ocasionalmente le dan un punto a estudiantes para pasarlos, a veces presionados por los padres de éstos.

Resultado de esta creencia de control, consistencia y predictibilidad es la noción de que la responsabilidad por el negocio, los retos de resolver los problemas, la satisfacción del cliente, y el compromiso de los empleados se localiza en la alta gerencia. Si se necesita un fuerte compromiso de parte de los demás, un contrato patriarcal no es lo indicado. Mientras la gente de la alta gerencia, con muy buenas intenciones, diseña maneras de control, asegurando buen servicio al cliente y motivación de los demás; llegará el momento que el compromiso tendrá que ser exigido, persuadido o comprado. El compromiso legislado e impuesto es contraproducente. El patriarcado en organizaciones crea la mentalidad buracrática y la escogencia de no-riesgo y como consecuencia, no-aprendizaje. Lo paradójico es que aún cuando nos quejamos del control que otros ejercen sobre nosotros, o del deterioro del sistema y hasta estar de acuerdo con lo mencionado arriba, seguimos pensando que nuestro problema se solucionaría si tuviésemos un patriarca que nos dirijiese mejor. En una familia con niños, ese rol patriarcal funciona por un tiempo. Conocemos las dificultades estereotípicas de la adolescencia, cuando ya no se acepta ese modelo y la dificultad de establecer límites y normas de control, en muchos casos necesarias. Sin embargo, en organizaciones cuando estamos rodeados de adultos, asumir la responsabilidad de la actuación por otros, por su aprendizaje y su futuro, es un rol que desvaloriza los principios fundamentales de compromiso, responsabilidad y pertenencia.

El segundo aspecto está relacionado con la definición de éxito en las organizaciones, que se define a través de ganar mayores responsabilidades y poder, el premio monetario por los esfuerzos, pertenecer a la alta gerencia y tener acceso a las decisiones importantes; en pocas palabras, escalar posiciones. Sin embargo existe otro trasfondo, el interés propio, a veces egoísta, en términos de premios personales en vez de servicio y contribución a otros. El contrato patriarcal da tanto énfasis al control y a la autoridad formal que nuevos miembros de la organización que podrían haber llegado a ella con un interés de servicio, cambian su foco de atención a escalar posiciones jerárquicas. Aún cuando la gran mayoría entra con una gran necesidad de movilidad y progreso personal, la cultura organizacional intensifica esas ambiciones y a veces las lleva a proporciones de ganar a costa de todo. Una cultura orientada a la utilización del poder de la jerarquía fomenta individuos orientados similarmente.

El tercer aspecto del ciclo burocrático refuerza, en una cultura autocrática, la conducta cautelosa, indirecta y en cierta manera manipulativa. En otras palabras, controlar a otros sin que ellos tengan conciencia que eso es lo que se está haciendo. Existen organizaciones que creen que unas de las estrategias para llegar arriba es a través de la manipulación. Se refuerza la noción de no abochornar a otros y como consecuencia comenzamos a encubrir todos aquellos comentarios que podrían poner en evidencia al otro, aún cuando esos comentarios podrían ayudar a la persona a corregir su camino; conducta que a su vez refuerza las defensas rutinarias de la organización.

El cuarto aspecto tiene que ver con dependencia. La creencia de que nuestro bienestar está en manos de otros, es consecuencia directa de los tres primeros aspectos. Nuestra disposición de ser dependientes ayuda a crear este ciclo.

Después de once años en el sistema educativo, donde fundamentalmente se nos exige obediencia y no cuestionamiento de la autoridad, no es sorprendente que al entrar en el sistema laboral estemos dispuestos a aceptar más de lo mismo. La pregunta esencial sería ¿Cuáles son las alternativas? A continuación me gustaría mencionar algunas.

La alternativa al ciclo de la burocracia es el ciclo de la innovación, creatividad y riesgo. Esto involucra actuar con autonomía en servicio de una visión tanto personal como organizacional. Este pensamiento tiene como centro la creencia que el recurso más importante de autoridad viene de la persona.

“El sanear el universo es un trabajo interno personal” Anónimo

El rol esencial del supervisor es el del tutor, ayudar a las personas a creer en sus propios pensamientos y asumir responsabilidad por el éxito del negocio. Esto implica un contínuo esfuerzo para que las personas sientan a través del tiempo que pueden participar genuinamente en la definición del futuro de su empresa.

El segundo aspecto tiene que ver con la definición de éxito. En vez de ser definido en términos de escalada de posiciones, el éxito es definido en términos de servicio a clientes y otros departamentos. Lo que se le ofrece a los miembros de una organización es un trabajo con significado, la oportunidad de aprender y crear algo especial que tiene la posibilidad de desarrollar a través de su propio esfuerzo. La remuneración y las promociones son importantes, pero sólo como segunda prioridad.

El tercer aspecto refuerza la noción de autenticidad en las comunicaciones. Esto implica hacer conocer a los demás exactamente lo que pensamos y sentimos, compartiendo la mayor cantidad de información. La capacidad de manejar y compartir el diálogo interno.


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