KM Europe 2002: Explorando y explotando el conocimiento de las empresas (Parte 2)

4. THOMAS H. DAVENPORT: La topología de los trabajadores del conocimiento.
Respecto los cambios que está sufriendo el entorno de trabajo también habló Thomas H. Davenport, director del Instituto Accenture para el Cambio Estratégico, quien subrayó la importancia de una correcta identificación de los tipos de trabajadores del conocimiento que hay en una empresa y la adecuada actuación para cada uno de ellos.

De hecho, para Davenport, es muy importante identificar qué intervención sobre qué colectivo es estratégica para nuestra compañía; interpretar correctamente en qué terreno se puede conseguir mayor impacto productivo o mejorar la innovación con actividades de conocimiento.

Según el grado de complejidad de las tareas (de lo rutinario a lo interpretativo) y el nivel de interdependencia de los trabajadores (de la actividad individual a la colaborativa) podemos distinguir cuatro tipos principales de trabajo:

  • Transaccional: Trabajo estructurado y repetitivo, como el de los operadores de call center, que desarrollan su actividad con un terminal informático y que necesitan bases de datos y herramientas de automatización del flujo de tareas.
  • Integrado: Trabajo en grupo de profesionales con una formación específica, como los ingenieros o los programadores, que no requieren que se les diga en cada momento lo que tienen que hacer y que tienden a ver un valor en la creación desde cero de nuevas soluciones y a ser individualistas. Este tipo de trabajador requiere plantillas y acceso a apoyos que les induzcan a reutilizar material previo y a mejorar la colaboración.
  • Colaborativo: Trabajo que requiere alto nivel de habilidad profesional a la vez que trabajo coordinado, como los brokers, los consultores y los abogados que trabajan en casos complejos. Es difícil constreñir lo que necesitan a sistemas informáticos y les sirven las herramientas que puedan adaptar a su forma de trabajo, de forma que ellos sean los integradores finales del conocimiento.
  • Experto: Trabajo muy autónomo y apenas estructurado, de altísima especialización, donde apenas se usa el ordenador, como los médicos. Cualquier aportación tiene que ir orientada a incrementar la calidad, porque es su principal compromiso profesional. Es el tipo de trabajo para el que resulta más difícil ofrecer herramientas de conocimiento, dado que éste reside tradicionalmente en su propia formación y en fuentes impresas.

Tom Davenport puso un ejemplo para el colectivo más difícil, el de la comunidad de expertos, comentando la experiencia del Partners Health Care System de Boston. Se trata de un sistema de información clínica que añade inteligencia al proceso de atención al paciente, reservando el papel decisorio al médico. La información introducida en el sistema contiene el historial médico de los pacientes, la prescripción de fármacos y tratamientos, las pruebas clínicas y la remisión a especialistas.

El sistema informa al médico, durante la consulta, de los antecedentes del paciente respecto a un medicamento, de posibles alergias o contraindicaciones por otras características del paciente, del grado de efectividad de un fármaco para una combinación de síntomas e incluso de terapias alternativas. El médico recibe alertas que él tendrá que juzgar con su criterio profesional. Los resultados son espectaculares: se redujeron un 55% los errores médicos, creció del 12 al 81% la prescripción de un fármaco muy apropiado para enfermedades coronarias. Y todo ello con un uso todavía limitado: 1.000 consultas diarias, cuando podrían beneficiarse del sistema 13.000 intervenciones al día. El sistema ya está salvando vidas y ahorrando costes.

Sin embargo, este sistema no puede hacerse extensivo a otros trabajadores del hospital, como enfermeros y personal de administración, que necesitarán otro tipo de herramientas.

De la experiencia comentada por Davenport se extraen algunas útiles conclusiones. Cuanto menor es el tiempo disponible por el usuario mayor será el esfuerzo de integración del sistema con los procesos naturales de su trabajo. Los planteamientos de e-learning separados de la actividad real carecen del contexto de trabajo y eso le hará evolucionar a sistemas similares al descrito aquí. Por otro lado, estos sistemas de apoyo a la decisión tienen objetivos parecidos a los sistemas expertos de inteligencia artificial, pero en éstos no se incluye el contexto organizativo y además tienden a sustituir al que toma las decisiones.

5. DAN HOLTSHOUSE: Los principios de la estrategia del conocimiento
La transformación del trabajo fue puesta de relieve también por Dan Holtshouse, porque el puesto de trabajo cada vez va a estar menos centrado en el lugar y más en la persona, de la misma forma que el aprendizaje estará vinculado al propio proceso del trabajo y no será una tarea diferente al desempeño.

Holtshouse, director de estrategia corporativa de Xerox Knowledge Initiatives, expuso cómo han abordado estos problemas con el personal técnico de mantenimiento de su compañía: una comunidad de 22.000 técnicos que ha manejado 65.000 soluciones consiguiendo evitar la reinvención de soluciones a problemas en 350.000 ocasiones y ahorrando 20 millones de dólares anuales a la compañía.

Su estrategia de conocimiento se ha basado en varios principios:

  • Corresponsabilidad creando y aportando: Los trabajadores que sólo recogen y no contribuyen con su experiencia a la base común de conocimiento van a ir quedando al margen de la comunidad;
  • Todo se basa en la confianza: La humildad de reconocer que otros han podido aportar cosas que yo no sé, se tiene que ver complementada por la confianza en lo que el conocimiento común nos ofrece;
  • Compromiso de uso: Antes de emprender algo nuevo, todos los miembros de la comunidad se comprometen a consultar el conocimiento compartido.

Pero antes de diseñar este sistema de conocimiento, un equipo de analistas estuvo varios meses recorriendo el mundo y estudiando cómo trabajaban los técnicos en cada lugar, para poder diseñar un sistema acorde con sus necesidades.

Otra iniciativa de Xerox, llamada CodeX, fue dirigida a los desarrolladores de software para que compartieran código y colaboraran en el diseño. Las principales barreras con las que se encontraron fueron culturales y las afrontaron con varias iniciativas: un portal donde aportar y buscar componentes de software, entornos de debate temáticos, contactos para tutoría. (quizá el punto clave fue clasificar el material aportado en tres categorías: herramientas y módulos de soporte, rutinas de uso común, y código sensible de acceso restringido. Esta última modalidad sirvió para superar el recelo respecto a la propiedad intelectual de determinados desarrollos.

Se trata de ejemplos dentro de la estrategia de conocimiento de Xerox, que está compuesta por cuatro elementos:

  • La iniciativa corporativa de conocimiento, que define el enfoque estratégico, estimula la cultura de compartir y la actitud participativa;
  • Los centros de investigación corporativos, que se ocupan de tecnología, ciencias del comportamiento y lingüística;
  • Los grupos de negocio, que proporcionan productos de software, soluciones y servicios;
  • Los programas y proyectos operativos: comunidades de servicios, ingeniería, ventas e investigación.

6. KARL- ERIK SVEIBY: El valor está en las personas, no en las bases de datos.

"El conocimiento es la capacidad de actuar en un contexto". Esta fue la definición que propuso Karl-Erik Sveiby en su ponencia, que versó sobre estrategias de gestión del conocimiento. Este profesor honorario de escuelas de negocios y universidades, pionero en la gestión del conocimiento, expuso su visión de los elementos y las interacciones que tienen lugar en estos procesos. Hay tres grandes entidades que juegan un papel clave:

  • La estructura interna de la empresa.
  • La capacidad individual de sus miembros.
  • La estructura externa a la compañía.

Entre ellas se producen flujos de acción y reacción que son valores de conocimiento, algunos bastante conocidos, otros menos explorados y menos evidentes.

a. Transferir conocimiento a clientes y socios, participando en la calidad del cliente.

b. Ayudar al cliente a relacionarse con sus clientes.

c. Usar capacidades de los clientes para incorporarlas a nuestros sistemas.

d. Mejorar las competencias individuales, usando sistemas, simuladores o herramientas.

e. Mejorar la transferencia entre empleados, estimular las comunidades de práctica y el aprendizaje en la acción.

De esta forma, se comprende que la dimensión de los beneficios de gestionar conocimiento tiene magnitudes mayores de lo que se suele considerar. Para Sveiby no existe una cadena de valor del conocimiento, pero sí pueden crearse redes de conocimiento: "El valor está en las personas, no en las bases de datos".

En el entorno de una empresa fundada por él (SKA-Sveiby Knowledge Associates), Karl-Erik Sveiby ha creado una serie de herramientas de simulación y reflexión para aprender a crear valor con el talento de una compañía y para definir las estrategias de conocimiento. A través de la empresa sueca Celemi, esas metodologías de análisis están a disposición de clientes de todo el mundo (www.celemi.com).

José Ochoa A
http://www.capitalhumano.es

Doctor en filología y documentalista. Ha ejercido la gestión del conocimiento en IconMedialab y en la actualidad es gerente de oferta de servicios en la Unidad e-Business de Indra. Es colaborador habitual de publicaciones impresas y electrónicas y mantiene una página sobre conocimiento, tecnología y comunicación en entornos virtuales


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