KM Europe 2002: Explorando y explotando el conocimiento de las empresas (Parte 1)

A finales del año 2002 tuvo lugar el mayor evento mundial sobre la gestión del conocimiento, la Conferencia KM Europe 2002, que se celebró en Londres y que contó con casi 2.500 visitantes, sirviendo de foro de debate en torno a seis ponentes de alto nivel: Thomas A. Stewart, Dave Snowden, Karl Wiig, Thomas H. Davenport, Dan Holtshouse y Karl-Erik Sveiby. Sus intervenciones son resumidas y comentadas por el autor de este artículo.

Cada vez hay más gente que comprende que la eficiencia no se consigue con implantaciones tecnológicas, sino usando éstas para crear los entornos que habiliten a las personas a crear y compartir conocimiento en su contexto de trabajo real.

La gestión del conocimiento corre el riesgo de ser considerada obsoleta por algunos antes de haber podido dar sus mejores frutos. Los fracasos en este terreno se han debido a la confianza en que la instauración de una determinada tecnología tenía que ser la solución a un problema que en realidad es humano, no técnico. Otro error cometido con frecuencia ha sido considerar a todos los empleados iguales, cuando el trabajo de ciertos colectivos es radicalmente distinto al de otros y sus necesidades, diferentes.

Estos y otros temas sobre gestión del conocimiento fueron abordados en el mayor evento sobre esta materia en Europa durante del año pasado: la Conferencia KM Europe 2002, que se celebró en Londres en noviembre y que contó con casi 2.500 visitantes, sirviendo de foro de debate en torno a seis ponentes de alto nivel, cuyas intervenciones se resumen en este trabajo: Thomas A. Stewart, Dave Snowden, Karl Wiig, Thomas H. Davenport, Dan Holtshouse y Karl-Erik Sveiby.

1. Thomas A. Stewart, Lo capital, las ideas.
"Las ideas son el elemento capital; todo lo demás es dinero". Con esta cita comenzó Thomas A. Stewart su ponencia sobre cómo sacar rentabilidad a los valores intangibles de la empresa. El editor de la Harvard Business Review hizo notar que la gestión del conocimiento es tan versátil y fundamental como la electricidad, pero la pregunta que hay que hacerse es: ¿Qué quiero hacer con ella? De hecho, la única aproximación productiva tiene que empezar con dos cuestiones: qué necesita mi negocio y cómo puedo ayudar con la gestión del conocimiento. De la misma manera, los trabajadores del conocimiento se preguntan: cuál es el trabajo y qué necesito saber para hacerlo. Con ese punto de partida hay que diseñar una estrategia de conocimiento, conectándola a un modelo de negocio y a una estrategia de operaciones tangible.

Para Stewart, el conocimiento es un factor tan importante en la producción que una empresa que no lo gestiona está realmente descuidando su negocio. La clave del éxito de esa estrategia es averiguar cómo puede incrementar mi organización su habilidad en la explotación del conocimiento. Y esta pregunta se tiene que hacer al más alto nivel, porque la agenda de conocimiento de una compañía tiene que estar en la misma mesa que decide la estrategia global.

2. DAVE SNOWDEN: El contexto condiciona el conocimiento
Para Dave Snowden (director del Cynefin Centre for Organisational Complexity, IBM), los objetivos de la gestión del conocimiento son mejorar la toma de decisiones y conseguir la innovación. En su conferencia "Complex Knowledge", Snowden partió de tres convicciones:

  • Las actividades relacionadas con el conocimiento sólo pueden ser voluntarias, nunca impuestas.
  • Siempre sabemos más de lo que podemos decir y siempre podemos decir más de lo que somos capaces de escribir.
  • Sólo sabemos realmente aquello que sabemos cuando necesitamos saberlo.

Por eso tiene tanta importancia el contexto para la verificación y la utilización del conocimiento, porque sin el entorno práctico el conocimiento no existe. Así, Snowden distingue entre:

  • Gestión de contenidos: Gestiona lo escrito, es decir, lo reflexionado y filtrado. Además, su valor está vinculado al pasado, por eso la best practíce es, en realidad, past practice. Esta gestión requiere motores de búsqueda y tecnología de edición.
  • Gestión narrativa: Gestiona lo dicho y está compuesta por bases de datos narrativas, más orales que textuales, y utiliza metáforas para crear nuevo significado y nuevos patrones.
  • Gestión del contexto: Gestiona el entorno del conocimiento y requiere estimulación de la red social, identificación de expertos y procesos de diagnosis e intervención.

Dave Snowden considera que la gestión del conocimiento está en su tercera generación. Después de haber superado la era de la información, cuyo objetivo era trasladar a documentos el conocimiento, y la de la ingeniería, que se dedicaba a someter la toma de decisiones a reglas, estamos en la era de la ecología. Es el momento de separar el contexto, la narrativa y el contenido para crear espacios y momentos donde las redes de personas sean un escenario de intercambio.

Además de los sistemas ordenados (predecibles, replicables) y los caóticos (donde no se pueden percibirlas relaciones causa-efecto), existen los sistemas complejos, donde esas relaciones entre causas y efectos no tienen modelos fijos.

Las organizaciones están compuestas por sistemas complejos, sistemas que cuentan con múltiples agentes que interaccionan, cada uno con su identidad, con roles que van evolucionando y que implican prácticas diferentes. Estos sistemas orgánicos auto sostenidos son los que constituyen lo que llamamos cultura de la empresa, un término que está de moda usar, pero que pocos saben sacarle partido ni conseguir cambiarla.

El problema es que a las reflexiones sobre la cultura organizativa se les suelen aplicar métodos científicos de investigación tradicionales, que implican la disección y el análisis. Para llegar a nuevas comprensiones del fenómeno hacen falta nuevos enfoques de investigación y nuevos sistemas de medición. Eso es lo que se propone estudiar el Paradox of Culture. Se trata de un programa en el que participarán filósofos, sociólogos, poetas, diseñadores industriales, músicos, biólogos y otros muchos perfiles con la intención de aportar enfoques nuevos a patrones de pensamiento usuales. En enero de 2003 ha tenido su primer encuentro en San Diego el Catalyst Event, donde se han definido los proyectos que se elaborarán hasta su presentación en septiembre. Merecerá la pena estar pendiente de sus conclusiones.

Como comentó Snowden, "es una pena que los antropólogos no se hayan dedicado a trasladar a las organizaciones sus estudios y sus hallazgos".

LOS CUATRO SISTEMAS DE SNOWDEN

  1. Comunidades de expertos: Sistemas con liderazgo oligárquico que funcionan con esquemas analíticos y reductivos.
  2. Sistemas burocráticos: Con un liderazgo feudal, donde están legitimadas las best practices como principal criterio de actuación
  3. Sistemas que usan el momento de crisis para buscar la innovación, donde el liderazgo puede ser carismático o tiránico (según la personalidad del líder) y cuyo comportamiento es el decreto de semillas de orden.
  4. Comunidades informales: Sistemas complejos con estructura de tipo patriarcal donde se intenta gestionar patrones de comportamiento, de pensamiento y de acción que se adecuen a un contexto cambiante.

3. KARL WIIG: La gestión del conocimiento de las personas.

El conocimiento reside en las personas y su gestión se tiene que orientar a las personas, porque se trata más de un movimiento empresarial y social, de una cultura de valores personales, que de una tecnología o una disciplina. Rarl Wüg identificó en su conferencia los retos que la globalización ha planteado a la nueva generación de gestión del conocimiento.

Para el presidente del Knowledge Research Institute, el nuevo mercado global ha hecho que, en general, cualquier trabajo sea más complejo, que la formación convencional resulte inadecuada, que los trabajadores demanden más involucración, que la competencia sea más exigente y que todos tengan que participar.

Si comparamos el tipo de trabajo al que estábamos acostumbrados con el que viven las empresas hoy día, veremos una gran diferencia entre la frecuencia que tenían las tareas rutinarias o con pocas variaciones y la que tienen ahora. De la misma manera, observaremos que situaciones inesperadas, cambios y combinaciones de tareas imprevisibles y trabajos totalmente nuevos son actividades que van creciendo en la empresa del siglo XXI. Esa transformación de las características del trabajo es la que exige una gestión del conocimiento.

Wiig distinguió entre la información, que pertenece al ámbito de la descripción, y el conocimiento, que pertenece al ámbito de la acción.

Pero muchas decisiones de acción no son conscientes, sino el resultado de activar modelos mentales de referencia, y por eso, el carácter de una compañía está compuesto de innumerables micro-acciones que acaban definiendo el comportamiento corporativo consolidado.

José Ochoa A
http://www.capitalhumano.es

Doctor en filología y documentalista. Ha ejercido la gestión del conocimiento en IconMedialab y en la actualidad es gerente de oferta de servicios en la Unidad e-Business de Indra. Es colaborador habitual de publicaciones impresas y electrónicas y mantiene una página sobre conocimiento, tecnología y comunicación en entornos virtuales


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