El Directivo y las competencias superpuestas

El mes pasado llamé a mi amigo Félix.
-Estoy buscando un Director de Desarrollo, le dije.
-Buena suerte. Ahora te llamo y te recomiendo a alguien. Estoy ocupado ahora mismo.

Félix me llamó a la media hora. Me dio algunos nombres.
-El caso, Félix, es que estaba pensando en ti, -le dije- eres el mejor analista que conozco. Intenté oir al otro lado de la línea ese silencio que se abre en estos casos.
- Ni pensarlo. –Me dijo inmediatamente. El silencio que se oyó entonces fue el mío.
- ¿Por qué? –pregunté-
- Mira, yo tengo un oficio. Soy muy bueno, porque me gusta lo que hago. Si acepto esa oferta, dentro de un tiempo no sabré dónde estoy de pie y, a la postre, no sabré a dónde ir.

Me dio las gracias y me recomendó que continuara el procedimiento selectivo en otro sitio.

Pensé en Félix porque siempre tuvo las ideas claras. Félix corría el riesgo de llevar razón y, por ello me alarmé.

Muchos compañeros míos me lo confiesan: “Nunca dejaré de ser un técnico”, “Realmente, lo que yo soy es un buen médico”. Sin embargo, entregados a tareas directivas o de coordinación, les cuesta aceptar que el médico que fueron vive en algún lugar de la memoria de hace no menos de quince años. Cualquiera de ellos tendría serias dificultades para reanudar su actividad profesional.

De hecho, si todo directivo tiene un saber que podemos llamar “de referencia”, que es lo que estudiaron, lo que constituyó su formación originaria, tiene que enfrentarse a la erosión de la pericia. No tengo tiempo de profundizar, me comentaba un colega. –Siempre habrá algo que no sepas, le dije para que tuviera un buen día.

De cualquier modo un directivo, coordinador de recursos, busca entre sus proveedores el conocimiento del que carece. Lo doloroso es cuando han de demandar un conocimiento de su área de referencia, de aquello que pudieron haber sabido, si no hubiesen abandonado la línea técnica. Llegué aquí porque era un buen jurista, -se dice uno entonces- ahora ya no lo soy, porque no lo practico, porque trabajo en otra cosa.

La adopción del rol directivo produce víctimas inmediatas y víctimas a medio plazo. Las inmediatas son conocidas: la siesta, sobre todo, el aburrimiento y otros placeres asentados en el tiempo libre. Las mediatas no son menos graves: la pérdida de la profesión u oficio que te distinguió, el arraigo ciudadano, un modelo de convivencia familiar.

Te quejas por vicio, -me comentaba, Félix. -Eso mismo les ocurre a mis programadores en los momentos punta de trabajo, -y llevaba razón. Sin embargo son más programadores mientras más trabajan, y mis compañeros van dejando de ser médicos, abogados mientras son directivos. –Allá ellos, han cambiado de oficio ¿no?. Haber dicho que no como te dije yo.

La cuestión es que el directivo necesita su conocimiento de referencia. No tendría por qué ser así. Igual que siempre habrá algo que no sepas, siempre encontrarás a alguien que te lo aporte. ¿Por qué entonces, el directivo necesita ser, al mismo tiempo, ingeniero, abogado, periodista o médico? El conocimiento de referencia es necesario, por lo menos, en los siguientes puntos:

Como legitimación para el ejercicio del liderazgo. Es un buen médico, luego tomará decisiones adecuadas. En determinados casos, el directivo es un “primus inter pares”, un distinguido entre iguales. La pérdida de la condición corporativa, el prestigio de la profesión, lo dejaría desnudo de capacidad.

Como empleabilidad futura. Algún día eso se te torcerá, -me comentaba Félix- y si no estudias, por lo menos cultiva a los amigos. –Lo importante es tener un oficio, -otra vez Félix-, lo demás son zarandajas. Quítate el traje de superman, suelta el maletín de piel, que queremos ver qué hay debajo.

Para ejercitar una garantía de calidad. El directivo de corte técnico responde de la calidad de sus decisiones. Actúa como un revisor de las aportaciones técnicas externas. Obtiene el conocimiento de sus proveedores y lo somete a su tamiz crítico. Para ello cuenta con su acerbo técnico que, si bien no está a la última, sí es suficiente para saber distinguir la calidad de la aportación. –En una palabra, -Félix de nuevo-, aplica el sentido común. Para eso no hace falta estudiar.

Como funciones complementarias. Algunos directivos complementan sus funciones con asesoría técnica o trabajo puramente operativo. El conocimiento, en estos casos, es una exigencia profesional primaria. Como dice Félix, será que no son directivos. Seguro que, además, son buenos mecanógrafos.

Como medio de desarrollo profesional. Si algo tienen en común las llamadas competencias directivas es que son difíciles de entrenar directamente. El liderazgo, la capacidad de análisis, la visión estratégica, como la cultura son, en términos formativos, productos mediatos. Se obtienen de forma paralela al entrenamiento de otras competencias más comunes. El estudiante de filosofía, o de matemáticas obtiene, de forma mediata y si todo va bien, una buena capacidad de análisis. La visión estratégica se aprende manejando gran cantidad de elementos heterogéneos en un ejercicio de integración, y eso se puede practicar en la Facultad de Historia, -y la negociación en el mercado de mi barrio, -como dice mi amigo.

Sea como sea el directivo, que obtuvo dichas competencias desde su formación originaria, debe continuar apoyándose en ésta para su desarrollo futuro.

Las acciones formativas actuales han conseguido, no obstante, identificar las competencias directivas clave. Sin embargo, al formular los programas, y una vez enunciados los principios, rápidamente se alude a la “lex artis”, al simple “saber hacer”, que se conoce porque se conoce.

Mi amigo Félix me lo dice con crudeza: -Con todas tus estrategias de negociación, al frutero de mi barrio no le durarías diez minutos. Te lo digo yo, que lo practico a diario. –Y aunque desde las escuelas de negocios se realizan progresos en el entrenamiento de estas compentencias, lo cierto es que, para la mayoría de directivos, su adquisición fue consecuencia de un desarrollo logrado desde su formación originaria y, lo más lógico, es continuar trabajando desde la misma.

De este modo, si efectivamente se debe continuar siendo médico, o jurista, o economista, o filólogo, o periodista ¿Cómo puede uno, pues, cuidar las competencias originarias de conocimiento, origen y cuna de las otras?

Mi amigo Félix corta por lo sano. –De ninguna manera. Eso es imposible o, en todo caso, incompatible con el sueño o descanso diario. Debes identificar una nueva competencia directiva: “Capacidad de desdoblamiento” o si quieres luego lo discutimos, “capacidad de simulación”. Se define como “habilidad de asimilar, hacer propio, y exponer de forma convincente el conocimiento conseguido desde fuera”. Tiene la ventaja de que no hay que estudiar y que, si se tiene desarrollada, un día pareces abogado y al siguiente arquitecto. Los informáticos trabajamos mucho esta competencia. Los novelistas también.

La necesidad de mantenerse al día con poco tiempo de dedicación da lugar a una oferta formativa específica, con dos objetivos específicos: exponer, en poco tiempo, más información de la que se puede asimilar, y convidarte a buenos desayunos. Aparte de esto, el directivo puede prestar una mirada más atenta a las cuestiones relacionadas con su formación de referencia en las que tiene oportunidad de intervenir, puede cuidar las amistades con los técnicos proveedores de conocimiento y, en un ejercicio de responsabilidad, intentar estudiar por las noches. La buena formación llama a la formación y, desde este punto de vista, el buen técnico “ve crecer la yerba”, aprende rápido y, desde su inclinación perceptiva, asimila casi sin querer lo que ve en el ambiente.

En definitiva, y si debemos concluir, es preciso que el mantenimiento de la formación de referencia del directivo se encuentre entre sus prioridades. Por otro lado, a las personas que, como mi amigo Félix, tienen las ideas tan claras, no se les debe realizar determinadas ofertas de trabajo.

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