Gestión por Competencias para Administrar el Capital Humano

Definiremos Capital Humano aquel que está relacionado con nuestro negocio actual o futuro, es decir todo aquello que posee nuestro personal que tiene que ver directamente con nuestro proyecto como Organización, que lo posibilita, lo potencia o facilita.

Aquí tenemos dos cuestiones, explicitar cual es nuestro negocio o proyecto y cuales son los “haberes” o “activos” de Capital Humano que necesitamos.

Sobre la primer cuestión tendremos especial cuidado con respecto al contexto cambiante, nuestro negocio hoy puede no ser el mismo dentro de 3 años, lo que sabemos con cierta precisión es cual es hoy, la proyección a 3 años que tomamos como idea estará influida por lo que “deseamos” y por la respuesta que nos brinde el medio.

Lo que deseamos estará expresado por algo así como: “queremos ser reconocidos como los de mayor... calidad... servicio........ precio... puntualidad... seguridad... y queremos orientarnos a tal o cual público.

Imaginemos un ejemplo simple, a partir de un Centro de Capacitación nos orientamos o bien a alumnos independientes que desean formarse en determinada habilidad o conocimiento, o bien nos orientamos a alumnos que son enviados por empresas para adquirir conocimientos o habilidades para aplicarlos en sus compañías.

A partir de lo que llamamos ecuación producto-mercado definiremos seguramente las características de nuestro “producto”, lo que vamos a enseñar, el material que vamos a ofrecer, duración, precio, forma de publicidad, etc. que indudablemente tendrá una especificidad distinta según cada caso.

Desde aquí, junto con los conocedores del negocio o proyecto iremos determinando las habilidades, actitudes, conocimientos, motivaciones que deberán poseer los miembros de la organización.

Un eje fundamental del sistema que proponemos es que las competencias sean “observables”, es decir que pensando en un miembro de la organización podamos decir con la mayor verosimilitud si posee o no, y en todo caso en qué grado una competencia.

Esta condición de observable facilita el procedimiento si consideramos algo que ocurrió, uno de los enfoques posibles es preguntarnos por los que se integran en nuestro negocio con éxito y mirar que comportamientos tuvieron y tienen, pero si estamos pensando en un proyecto futuro, un negocio que todavía no fue realizado, ¿cómo hacemos tangibles u observables los comportamientos que lo viabilizan?

En esta segunda hipótesis, es decir, pensar en una concepción de negocio futura, también quien tiene la palabra es la Organización , sus directivos, sus expertos, el consultor, que es un facilitador, en todo caso podrá proveer modelos en respuesta de ese futuro imaginado y traer a la mesa de elaboración comportamientos observables que fueron pertinentes en otras situaciones para alcanzar la Visión que la organización propone.

Otro camino posible es el Benchmarking, la comparación con los mejores, ver aquellos que ya están haciendo lo que nuestra visión postula y observar que comportamientos presentan sus miembros. Este camino puede complicarse si la Visión de la Organización es demasiado innovadora y no hay con quienes compararse razonablemente.

De todas maneras, algo que sigue en pie es que quien tiene la última palabra es la organización y el consultor actúa como un nexo que impulsa la articulación de futuros deseados con conductas para promoverlo.

He mencionado varias veces la noción de comportamiento observable como representante tangible de la “competencia” entendida esta como una condición para desenvolver un proyecto, una Misión, una Visión siempre ligadas a Valores; si bien lo que nos interesa es la “competencia” esta se hace visible por el comportamiento, es así que proponemos operar trabajando sobre comportamientos y luego como hacemos en metodología de la investigación, indagar las articulaciones con clasificaciones, tipologías, en definitiva, ordenamientos de los mismos.

En resumen y empezando desde el final, nuestra propuesta es elaborar con los miembros de la Organización las vinculaciones de los grandes objetivos, propósitos, metas con las acciones que esperamos de los componentes de la organización por supuesto diferenciados en sus especialidades. Luego preguntarnos cuan desarrollables son las capacidades para desplegar esas acciones, calificarlas en clases, descubrir relaciones entre ellas. Todo esto para no colocar una barrera anticipada en el desenvolvimiento del tema.

Y el otro eje que queremos dejar afirmado es que la organización misma, en sus directores o alta conducción es la que tiene que decir que futuro quiere, y esto es lo que va a inclinar la metodología a explicitar conductas ligadas a intervenciones exitosas o bien inferir aquellas que estarán ligadas a una Visión todavía muy naciente.

Lo importante es marchar hacia una concepción del Capital Humano y de alguna manera sus formas de medirlo.

Oscar V. Petkevicius
Licenciado en Psicología, Postgrado en el Programa de Desarrollo
Gerencial IAE. Investigador en Psicología del Trabajo.


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