Movimientos de Rotación y Traslación en las Organizaciones: Normalización, Mejora Continua y Planeación Estratégica

Cuando enunciamos la Misión de una organización, lo que estamos haciendo es una abstracción sobre la función principal que esta organización desempeña. En la declaración de Misión se incluyen referencias a las motivaciones y medios implícitos en la realización de dicha función.

Por lo general, la Misión da respuesta a las siguientes preguntas:

  • ¿Qué hace esta organización?
  • ¿A quienes van dirigidos sus productos y servicios?
  • ¿De qué manera particular lo realiza?
  • ¿De acu erdo con cuales valores?
  • ¿Qué finalidad persigue?

La Misión es un concepto que debe estar claro a la hora de establecer las relaciones sistémicas de una entidad tanto con los agentes de su entorno, como con los de su propia organización interna (unidades o elementos funcionales). Esto es válido ya sea que se trate de una empresa, una institución o una asociación u ONG.

Para asegurar la realización de la Misión en forma consistente y eficaz, nos apoyamos en los procesos de Normalización y Mejora Continua (NMC).

Los procesos de Normalización buscan documentar y reglamentar el conjunto de actividades y tareas que hay que hacer para asegurar la prestación del servicio y/o la producción de bienes, de acuerdo con los requerimientos de clientes y/o usuarios.

Por su parte, los procesos de Mejora Continua buscan la adecuación constante de los métodos que emplea una organización a las exigencias siempre cambiantes de su medio externo e interno.

En cuanto a la Visión, a diferencia de la Misión, viene a ser una suerte de realidad en ciernes. Es decir, una versión expandida de la propia organización.

En un artículo publicado por la revista The Futurist , bajo el título: Leading the Visión Team (Liderando la Visión de Equipo) Burt Nanus señala:

“Una visión es un futuro realista, creíble y atractivo para una organización. Es una declaración de intenciones cuidadosamente formulada, que define un destino o estado futuro de cosas, que un individuo o grupo encuentra particularmente deseable. En efecto, la visión es una precondición necesaria para la planeación estratégica.

Tener una misión no es suficiente, debido a que las declaraciones de misión son usualmente declaraciones generales de propósitos que ofrecen poca guía para las estrategias. Es por ello que con una visión, las estrategias se vuelven deliberadas y proactivas, permitiendo a la organización crear sus propias oportunidades y abrir posibilidades reales para la innovación y el cambio”.

La visión es una imagen de lo que la gente de una organización aspira ser o en lo que espera convertirse. Para realizar la Visión requerimos emprender procesos de Planeación Estratégica (PE).

Un proceso de PE busca transformar la organización en una entidad cualitativamente distinta. Mientras que la NMC semeja el movimiento de rotación de la tierra, la PE semeja su movimiento de traslación.

Podríamos decir que gracias a los procesos de NMC una organización se asegura de “dar vueltas sobre su mismo eje”, o sea, de perpetuarse.

Mientras que gracias a los procesos de PE la organización “cambia su posición relativa en el espacio”; espacio que, por cierto, es definido por los competidores y por otras organizaciones relacionadas.

La Visión se alcanza perseverando en la Misión. Por un lado, normalizando y mejorando en forma continua los procesos, para sobrevivir, y por otro, a través de los procesos de PE, que la llevan a convertirse en una entidad distinta, actualizada, renovada.

Podríamos decir entonces que ejecutando la Misión una organización se consolida, para seguir siendo la misma, pero que realizando la Visión evoluciona hacia una versión mejorada de sí misma.

Desde este punto de vista, las organizaciones pueden establecer dos tipos de objetivos diferentes: de consolidación y de transformación. Los primeros están orientados a perpetuar la organización para que se mantenga relativamente estable en el tiempo, relativamente inmutable. Mientras que los segundos están dirigidos a llevarla a un estadio superior.

Una decisión importante en toda organización es la relativa a cuando poner el énfasis en uno u otro tipo de objetivos. Esto depende en gran medida de la demanda de acción que surja del entorno (medio externo) o de los requerimientos de la propia organización (medio interno).

Un entorno voluble o agresivo exige respuestas. No obstante, en ocasiones, puede que la mejor respuesta sea dejar pasar la volubilidad y la agresividad del momento y concentrarnos en objetivos de consolidación.

En otras ocasiones, por el contrario, la agresividad del entorno puede ser tal, que lo que proceda sean respuestas de protección y defensa, las cuales, habitualmente, involucran objetivos de transformación.

Es función del liderazgo estar atento a las demandas del entorno y de la propia organización para decidir que tipo de objetivos postula y elaborar luego los planes que conviertan el compromiso con los objetivos en acciones concretas.

Si bien los procesos de NMC se adecuan a las restricciones que impone la estructura y los recursos tecnológicos con que cuenta una organización, los procesos de cambio radical, innovación o reingeniería que surgen de la PE, desafían esas restricciones para lograr la transformación deseada. De allí su poder y su complejidad.

Vladimir Gómez
Consultor en Estrategias y Gestión Organizacional, Director de Consultoría de la firma Trinodus S.A., conferencista y facilitador en temas de transformación personal y organizacional, autor del libro “La Organización en 100 Palabras”


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