Estructura Organizativa para la Implementación de la Estrategia de Negocios Six Sigma

En los años 60. Joseph Juran decía que “todo cambio tecnológico trae consigo un cambio en el patrón cultural”; esto es completamente cierto en la tecnología gerencial de la Estrategia de Negocios Six Sigma.

Las empresas que adopten 6 sigma deben esta preparadas para el cambio cultural si quieren que el esfuerzo se mantenga en el tiempo. Un proyecto típico 6 sigma debe producir una mejora no menor de 100.000 dólares para que cubra las inversiones que se realizan durante el proyecto (entrenamiento de los diferentes cinturones negros, verdes amarillos; cambios en los procesos, etc.). Este artículo trata de orientar a los potenciales usuarios de la Estrategia sobre como organizarse para su desarrollo e implementación.

El éxito se asegura cuando se crea una masa crítica de personas entrenadas a lo largo de toda la organización capaz de reforzar la iniciativa. Este proceso debe ser realizado de manera muy cuidadosa para que la inversión no se convierta en gastos, algo muy temido por todas las organizaciones.

La estructura a usar depende de:

  • Cómo la empresa focaliza el despliegue (en algún lugar geográfico, en algún diseño, en algún proceso) y
  • Cómo la Estrategia de Negocios 6 sigma se integra en la empresa de manera que los recursos no se pierdan en apaga fuegos.

6 sigma debe formar parte del día a día de la organización por lo que debe ser parte integral de políticas y procedimientos rutinarios.

La pirámide de deberes y responsabilidades es más o menos como sigue (sólo es una sugerencia):

En el tope de la pirámide:

  • La Alta Gerencia
  • El Campeón Maestro (Senior Champion)
  • El Campeón de Implementación (Deployment Champion)
  • El Campeón de Proyecto (Project Champion)
  • Los Master Black Belts de Despliegue (Deployment Master Black Belts)
  • Los Master Black Belts de Proyectos (Project Master Black Belts)

En la medianía de la pirámide:

  • Los Black Belts de Proyectos (Project Black Belts)
  • Los Dueños de Procesos (Process Owners)

En la base de la pirámide:

  • Los GreenBelts (Cinturones Verdes)
  • Todo el resto de la gente (Los miembros de los proyectos)

Las principales consideraciones para establecer una estructura de este tipo son:

  1. ¿Quién debería seleccionar los Black Belts de ambas categorías.
  2. ¿Cuál será el criterio de selección?
  3. ¿Cuál será la política de pagos, reconocimientos y recompensas ligados a la Estrategia de Negocios 6 sigma ?
  4. ¿Cuántos Black Belts serán necesarios y en qué áreas?
    NOTA:
    Es necesario recordar que los Black Belts son a dedicación exclusivas y por lo tanto no se les puede asignara otras tareas dentro de la organización (empresa)
  5. ¿Cómo se hará la selección de los proyectos? ¿Cuáles serán los criterios de selección?
  6. ¿Quién firmará los proyectos?
  7. ¿Qué guías usará la compañía?
  8. ¿De qué manera se le hará seguimientos a las ganancias producidas por los proyectos?
  9. ¿De qué manera se clasificarán las ganancias?
  10. ¿Qué métricas de calidad se usarán?
  11. ¿Qué métricas serán estándar a lo largo de la empresa?
  12. ¿Se usarán curvas de aprendizaje para establecer un estándar de mejoras?
  13. ¿Cómo orientará y coordinará la Estrategia de Negocios 6 sigma con sus otras estrategias mayores y otros sistemas? (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos, materiales y planificación, etc.)
  14. ¿Cómo manejará la empresa los asuntos relacionados con presupuestos (por ejemplo, los sueldos de los Black Belts serán costos directos o indirectos?)
  15. ¿Cómo se entrenarán los Master Black Belts para que impartan los entrenamientos a los Black Belts?

Como podemos ver, 6 sigma no es solamente proyectos de calidad, tal y como lo resaltamos en el nuestro primer artículo.

Para reforzar la fase de planificación de la estructura organizativa para la Estrategia de Negocios 6 sigma, es bueno indicarle a los planificadores que CADA NIVEL sigma QUE SE LOGRE INCREMENTA LA CAPACIDAD DE LA ORGANIZACIÓN ENTRE UN 12 Y UN 18% (en términos de capacidad de procesos) y ELIMINA LOS COSTOSOS DESPERDICIOS DE CAPITAL.

Una vez que la Organización (compañía o empresa) comience a ver los costos de mejoramiento de la Estrategia de Negocios 6 sigma, se dará cuenta que muchos de los programas y sistemas que están implementando no son más necesarios.

Alcanzar el nivel de 4 sigma puede representar para una empresa el corte de un 50% en los tiempos de ejecución de proyectos e implementación de sistemas.

El siguiente artículo versará sobre los roles y responsabilidades de los integrantes de la pirámide organizativa descrita arriba y algunas consideraciones sobre pagos, recompensas y reconocimientos para 6 sigma.

Bibliografía:

  1. The Black Belt Memory Jogger; 2002 by GOAL/QPC and the Six Sigma Academy
  2. CSSBB Primer; 2001. Quality Council of Indiana
  3. Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy; Mikel Harry and Richard Schroeder; Doubleday; 2000

Reinaldo Ramírez Dala


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