ROI en CRM ... ¿Una Batalla Perdida?

En muchos artículos se ha tratado ampliamente como obtener beneficios en proyectos CRM y como no se están cumpliendo las expectativas en la mayoría de los casos. En este artículo se va a desarrollar el concepto de retorno de la inversión (ROI) en proyectos CRM así como unas recomendaciones para que el proyecto "no se vaya de las manos".

La mayoría de los proyectos CRM empiezan con grandes expectativas: incremento de ingresos, reducción de costes, incremento de la satisfacción del cliente, información en tiempo real, etc. consiguiendo clientes tanto internos como externos más fieles. Los beneficios de un proyecto CRM, básicamente se pueden integrar en los tres siguientes grandes conceptos:

  1. Cambiar el concepto de relaciones con los clientes, teniendo una visión integrada y única de los clientes (potenciales y actuales), pudiendo emplear herramientas de análisis y desarrollando así acciones más inteligentes.
  2. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única independientemente del canal que contacto con ellos: telefónico, sitio web, visita personal, etc.
  3. Mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las relaciones con los clientes.

De estos tres conceptos, claramente el más importante es cambiar el concepto de relaciones con los clientes, ya que es el único de los tres que se transforma en una ventaja competitiva consiguiendo "acercar" la organización a sus clientes, conociéndolos más y desplegando las acciones más adecuadas para cada caso (marketing más inteligente). Realmente la gestión multicanal y la mejora de procesos son soluciones que llevan a la excelencia en las operaciones pero que son fácilmente copiadas.

En cuanto a las "causas" que consiguen estos "efectos":

  • La primera está muy relacionada con la estrategia y el cambio organizacional aunque también se apoya en los data warehouse y las herramientas de análisis.
  • La segunda está relacionada con los data warehouse y las herramientas tecnológicas.
  • La tercera está relacionada con la reingeniería de procesos unidas a las soluciones tecnológicas.

Como se observa, el cambio en el concepto de relaciones con los clientes es el elemento crítico en CRM y la solución tecnológica es necesaria, pero nunca suficiente.

Tras haber presentado el verdadero protagonista del proyecto, pasemos a hablar de indicadores.

Y este es precisamente uno de los grandes problemas en la medida de ROI en CRM. Las ventajas más importantes se alcanzan en el medio-largo plazo debido al cambio de concepto de relación con el cliente mientras que a corto plazo básicamente se obtienen (y son más fácilmente medibles) los resultados relacionados con la reducción de costes de los procesos de relación con los clientes en las áreas de marketing y ventas.

Por ello, hay que tener un cuadro de indicadores compuestos tanto por indicadores en el corto plazo como en el medio-largo así como un calendario aproximado de su cumplimiento.

Veamos ahora como "controlar" el proyecto CRM. Empleando una metodología básica que siga las siguientes etapas:

  1. Definición de objetivos y visión del proyecto CRM
  2. Definición de la estrategia CRM
  3. Cambios organizacionales, en los procesos y en las personas
  4. Información
  5. Tecnología
  6. Seguimiento y control

Si se analiza las partes típicas de un presupuesto de un proyecto CRM, se encuentran distintas partidas:

  • Consultoría
  • Formación
  • Software
  • Hardware
  • Coste del personal de la organización

Encontrando como podríamos dividir el presupuesto en dos grandes partidas: consultoría y tecnología. Analizando estas dos grandes partidas con su impacto en la metodología, se llega a que la parte tecnológica, que es una parte importante del presupuesto, se centra en los puntos 4 y 5 de la metodología y que nunca va a ser el único inductor para conseguir el cambio en el concepto de relaciones con los clientes, elemento crítico para la consecución de resultados.

Por tanto, un consejo en proyecto CRM es extenderse ampliamente en los apartados 1 y 2, definiendo los objetivos, visión y estrategia. Tras esta fase deberían quedar claros conceptos como los siguientes:

  • Identificación clara de segmentos en función de los parámetros clave para cada caso y propuesta de valor para cada uno de ellos.
  • Definición de estrategias por segmentos de clientes.
  • Análisis claro de la diferenciación (desde el punto de vista del cliente) de la organización frente a los competidores.
  • Modelización de los procesos de relaciones con los clientes a través de los distintos departamentos.
  • Costes por clientes y rentabilidad por cliente/segmentos de los distintos productos/servicios.
  • Mecanismos para la definición de nuevos productos/servicios adaptados a sus necesidades.
  • Análisis de los "puntos de contacto" con el cliente
  • Sensibilidad de la organización hacia el cliente.
  • Gestión de la marca.
  • Mecanismos de fidelización y cuales son sus inductores clavePuntos fuertes y débiles de la organización al respecto de CRM.
  • Posicionamiento de la organización en el mercado.
  • Análisis del plan de marketing y sus resultados.
  • Costes de adquisición por cliente y tasa de retención. Modelización del ciclo de vida del cliente así como del valor del cliente.Definición de la información necesaria así como los procedimientos de gestión.
  • Etc.

Tras haber definido todos estos elementos, se tendrá una clara visión de las posibilidades del proyecto así como la definición del cuadro de indicadores.

Tras ello, se pueden modelizar los cambios definidos en el apartado 3 que darán resultados en el corto plazo debido al ahorro en los procesos, pudiendo también pasar a las fases más tecnológicas (4 y 5) con un mayor nivel de garantías.

Como conclusión, la integración del concepto de "organización centrada en el cliente" es indispensable para la competitividad de las organizaciones pero esta transición es compleja tanto organizacional como tecnológicamente hablando y ha de ser soportada por una metodología consistente así como las correctas herramientas de medición de ROI.

Eduardo Navarro
Socio Director Improven Consultores. Consultor en distintas áreas relacionadas con la Dirección de Empresas y Nuevas Tecnologías. Es Ingeniero Industrial egresado de la Universidad Politécnica de Valencia (España)

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