Las 6 Leyes de Vlad

Como Lograr que la gente se haga Cargo

En el arte y ciencia de la gerencia, constantemente surgen métodos, técnicas y sistemas para mejorar los resultados que alcanzan las personas y las organizaciones. Sin embargo, con bastante frecuencia, más allá de los nombres ingeniosos y del gran despliegue publicitario de esos nuevos instrumentos, no son sino nuevos nombres para viejos principios, o dicho en lenguaje criollo: “un refrito”.

La razón que encontramos detrás de este fenómeno es que existen principios que han probado, hasta la saciedad, ser necesarios para el éxito de cualquier iniciativa humana. Lo único es que, cada cierto tiempo necesitan ser redefinidos, remozados, a fin de atraer el interés del público sobre ellos.

En las organizaciones nos abocamos a formar grupos, integrar equipos, realizar alianzas, efectuar fusiones, constituir asociaciones, sin antes habernos cerciorado que las personas involucradas compartan un mismo código de conducta. Al no hacerlo, cometemos una seria omisión y nos aventuramos a andar por un camino plagado de contratiempos.

Y es que cada vez que suponemos que: “los demás deben estar claros con respecto a lo que esperamos de ellos”, o que “cada quien debe saber como encarar tal o cual situación”, estamos pasando por alto un pequeño detalle: La manera según la cual la gente ve las cosas y se comporta. Puesto que esta es consecuencia de su predisposición particular, de su educación, de su experiencia, de su nivel de conciencia y de unas cuantas cosas más.

Así que en lugar de andar haciendo conjeturas sobre lo que la gente tiene en cuenta o no, más valdría la pena que nos abocáramos a establecer un piso común, sobre el cual edificar nuestras relaciones con los demás.

Ese es, precisamente, el propósito de “Las Seis Leyes de Vlad”: aportar un conjunto de preceptos o maneras de proceder personales, que a su vez se vuelvan parte de nuestra forma de ser colectiva. El gran objetivo que persigue no es otro que: Lograr que la gente (nosotros incluidos) “se haga cargo”.

Las Seis Leyes son:

  1. Que la palabra vaya por delante
  2. Planificar es adelantar el futuro
  3. Lo que no se mide no se controla
  4. Lo que está listo ha de estar revisado
  5. Casi a la hora no es a tiempo
  6. O trae una solución, o Ud. es parte del problema

A continuación, revisaremos brevemente cada una de estas leyes o preceptos así como los principios que encierran.

Que la palabra vaya por delante
Responsabilidad

¿Cómo sería su mundo si las personas con la que Ud. se relaciona, cada vez que se comprometieran a hacer algo, simplemente, fueran y lo hicieran? ¡Sería fabuloso! ¿Verdad?

¿Ha pensado Ud. que eso podría suceder, si comenzáramos por volvernos un poco más exigentes, a la vez que modeláramos con nuestra propia vida ese precepto?

Mi cuñado Raúl, siempre repite que “el problema de este mundo comenzó en el momento en que la palabra se independizó de la acción”. Espero que los escritores, poetas y todos aquellos que cultivan la palabra no se vayan a sentir mal con tal afirmación. Pero, si la tomamos dentro del contexto en el cual lo dice Raúl, descubriremos que a lo que apunta es que una gran cantidad de nuestros problemas derivan de haber aprendido a mentir. Y, estemos claros en lo siguiente: Ofrecer algo y no cumplirlo, es una forma más de mentir.

¿Y se ha preguntado Ud. por qué la gente no cumple lo que promete? Pues yo tengo una explicación. Desde el punto de vista del cumplimiento, las personas se dividen en dos tipos: Las que cumplen, que llamaremos tipo “1” y las demás, que denominaremos tipo “2”.

Las que cumplen, las podríamos llamar también gente “básica”, en el sentido de “fundamental”, ya que gracias a este tipo de gente es que el mundo avanza. Son personas que tienen la bendita manía de que cada vez que dicen que van a hacer algo, van y lo hacen. Eso, en nuestra sociedad, es una suerte de rareza.

¿Como lo logran? ¿Cuantos obstáculos deben sortear? Sobretodo en un país como el nuestro, en vías de organización; en conato de desarrollo. ¿Cuantos de sus esfuerzos terminan fallidos?

¡No lo sabemos!

Pero lo que sí sabemos es que en la inmensa mayoría de los casos, esta gente cumple lo que promete. Y en los contados casos en los que incumplen, se aseguran de avisarnos con anticipación, de manera que podamos tomar medidas al respecto. A ellos fue dedicado, por cierto, el famoso librito de “Un mensaje a García”, el cual exalta la condición de estas personas que hemos denominado tipo “1”.

En cuanto al resto de la gente, la tipo “2”, se divide a su vez en tres grandes subcategorías:

  • La primera, formada por las que no cumplen por excelentes razones . Estos individuos para justificar sus faltas, emplean explicaciones como: “Hubo una tranca descomunal”, “Se murió fulano”, “No se consiguen los cartuchos de tinta de la impresora”, “Se averió el auto”, etc.
  • La segunda, la constituyen personas que no cumplen por razones “chimbas”, pobres. Justifican su omisión con frases como: “Me quedé dormido”, “No me acordaba”, “Tuve que trabajar hasta tarde”, y así por el estilo.
  • Y la tercera subcategoría, la conforma esa clase de gente que no cumplen y, además, no dan razones . ¡Algo cínicas, por cierto!

Cuando escuchamos la expresión “Que su palabra vaya por delante”, sentimos el aura de honor que precede a quien de esa forma es reconocido. De manera que, la primera ley nos invita a pasar a la acción. A que e levemos nuestro nivel de exigencia con la palabra. A que pertenezcamos a las personas tipo “1” y a que nos rebelemos contra la mediocridad de incumplir y la de pasar por alto el incumplimiento de los demás (de la gente tipo “2”).

Pensemos, en que la razón más importante por la cual las personas tipo “2” existen, es porque quizás nunca alguien les enseñó o les exigió, ser cumplidas.

Planificar es adelantar el futuro
Planificación

“Planificar es traer el futuro al presente, a fin de que podamos hacer algo respecto a él”. No se quien dijo la frase, pero alude a lo mismo que nuestra segunda ley: “Planificar es adelantar el futuro”.

Estando de visita en un país bastante organizado, Singapur, un amigo, Juan Félix, me regaló un afiche que tengo en mi estudio desde entonces. Dice “ If you fail to plan, you plan to fail ”, que vendría a significar: “Si fallas en planificar, planificaste para fallar”.

Y es que una vez comprometida la responsabilidad personal (primera ley) para realizar un trabajo, es necesario dedicar tiempo y recursos a la ejecución de lo acordado, y esto, pasa primero por planificar. Es impresionante la cantidad de personas que abordan una tarea poniendo “manos a la obra” sin sentarse primero a reflexionar y a trabajar en el plano mental o en el papel.

La planificación operacional (no estratégica) transcurre a través de las siguientes fases:

  • Elaboración de una lista de actividades de lo que hay que hacer
  • Establecimiento de prioridades
  • Definición de prelaciones (los requisitos que tiene que cumplir una actividad dada antes de poder ser realizada)
  • Asignación de responsables y recursos
  • Fijación de fechas

Para la planificación de un proyecto o programa sencillo, basta realizar en forma ordenada lo anterior y registrarlo en un papel o en un medio digital, antes de ponerse a trabajar. Así podremos ver y resolver ciertas incongruencias antes de pasar a la acción.

Cuando estamos frente proyectos o programas complejos, podemos recurrir a los famosos diagramas PERT o Gantt que tienen la bondad de darnos una vista panorámica del trabajo a realizar.  

Cuando sea preciso, las actividades pueden también descomponerse en tareas (unidades de trabajo más pequeñas) a fin de facilitar su control ulterior. Afortunadamente,  en el mercado existen excelentes software (Ej.: Microsoft Project ®) que permiten realizar labores de planificación, de una manera rápida y coordinada.

La planificación es el momento de “mirar el bosque” en su conjunto, incluidos los senderos que lo atraviesan, prever obstáculos y elegir cursos de acción.

Cuando encaramos procesos de “planificación estratégica” se requiere, además de los análisis situacionales, de consideraciones sobre los escenarios que probablemente estarán presentes durante la vigencia del plan. Normalmente, para este tipo de planificación se contratan especialistas o se constituyen grupos o comités.

De manera que, el segundo elemento de nuestro código de conducta es requerir de nuestro personal y de nuestros relacionados, planificar antes de ejecutar.

La planificación nos hace responsables pues evita sorpresas y carreras, aparte de que nos permite optimizar el uso de los esfuerzos y recursos.

Lo que no se mide, no se controla
Medición

A veces nos sorprende escuchar la manera en la cual los gringos se refieren al viento, a las distancias, a las temperaturas, a los deportes, ya que hablan en términos de nudos, millas, unidades de presión atmosférica, average de bateo, entre otros.

¿Podríamos pensar, por ejemplo, en el juego de base ball sin la cantidad de datos y estadísticas que se manejan? Creo que el deporte perdería buena parte de su brillo ante los fanáticos.

Podemos decir que tanto los norteamericanos, como los europeos, los habitantes de los países del sudeste asiático y muchos otros más, emplean un lenguaje cuantitativo en sus comunicaciones; se refieren a muchas cosas en términos de cifras.

Y no parece ser casualidad que ese lenguaje cuantitativo vaya a la par con el desarrollo científico y tecnológico de esos países, pues “ciencia sin medidas, no es ciencia”.

Expresiones como: bien, bajo, alto, rápido, bueno, malo, son aceptables para conversaciones intrascendentes, momentos en los que departimos. Pero cuando se trata de evaluar el avance de un trabajo o la definición de un problema, tenemos que introducir el lenguaje de las cifras, de los números, de los indicadores.

“Lo que no se mide, no se controla”; reza nuestra tercera ley.

Prácticamente es posible medir cualquier cosa que queramos mejorar. De hecho, no es posible constatar la mejora alcanzada en un ámbito particular de nuestra vida, si no contamos primero con los mecanismos de medición pertinentes.

Recuerdo que durante un taller dictado en Barquisimeto, Venezuela, hice la afirmación de que “es posible medir cualquier cosa”. Uno de los participantes dijo: “no todo se puede medir, hay cosas intangibles”. Cuando le pedí que ilustrara su aseveración, me respondió: “el odio, por ejemplo”.

A pesar de estar de acuerdo con la afirmación de que existen cosas muy difíciles de medir, los siguientes veinte minutos del taller, los dediqué a diseñar en grupo un “odiómetro”. Para ello incluí factores como: número de amigos que tiene una persona, frecuencia de expresiones de cariño con su pareja, número de fiestas a los que lo invitan, valor de la presión arterial, cantidad de risas y carcajadas que emite por día, grado de acidez estomacal y otros más.

Al final salió un interesante índice con la combinación de estas mediciones indirectas, el cual nos permitiría establecer el grado de “odiosidad” de una persona para poder compararlo con otras.

De manera que, sí es posible medir el comportamiento de muchas más cosas de las que imaginamos, a la vez que es un imperativo para demostrar la evolución de una variable que nos interesa controlar. Lo que ocurre es que los métodos de medición puede que sean, muchas veces, indirectos.

Y lo que también es cierto, es que el costo de medir debe ser inferior al beneficio esperado de dicha medición. Esto quiere decir, que si la medición de una variable determinada es tan costosa que supera los potenciales beneficios a obtener, entonces mejor es no medir, sino más bien estimar.

No basta con mejorar algo, es preciso que se note, y eso sólo será posible a través de mediciones. Este es el fundamento de la función de controlar. Y planificación sin control es sólo un ejercicio teórico; no un medio para lograr que las cosas se hagan.

De manera que en la implantación del código de conducta de su grupo, enseñe y exija mediciones e indicadores. Así completará el ciclo iniciado con la planificación.

Estemos seguros de algo: Los que cumplen (responsables) planifican y los buenos planificadores miden (controlan).

Para estar listo ha de estar revisado
Esmero

Me dirigía a retirar mi auto en el electro-auto que estaba en la Av. Principal de Sebucán, en el este caraqueño, cuando encontré a uno de los mecánicos afuera del taller, quien me dijo: "Su auto está listo".

Al entrar a la oficina del taller, pedí la factura, y el dueño del taller, Luís (que en paz descanse), me comentó : “Su auto aún no está listo”. Le respondí que el mecánico de afuera me había dicho que sí lo estaba, pero el insistió que no y me pidió que le acompañara.

Fuimos afuera, abrió el capó del auto y chequeó que los chupones de cada uno de los cables que van del distribuidor a las bujías estuviesen bien asegurados. Luego encendió el auto un par de veces, cerró el capó y me dijo: “Ahora sí está listo”.

¡Que clase magistral la que me dio!

Y esta es la base de nuestra cuarta ley: “Para estar listo ha de estar revisado”.

¿Cuántas veces entregamos o permitimos que nos entreguen trabajos sin siquiera haberlos revisado? ¿Sin pasarles el corrector automático de textos, en el caso de escritos? ¿Sin una segunda mirada? ¿Sin pensar un poco en las ideas expresadas?

La calidad es definitivamente un asunto de atención, pero también de revisión. El esmero que la gente pone en lo que hace, define el valor de sus trabajos; como diría un especialista en Marketing: determina su “posicionamiento” en el mercado .

Es preciso establecer estándares de excelencia, si es que queremos ser competitivos y cooperativos.

“La fuerza de una cadena la determina su eslabón más débil” y el lado más débil de un trabajo determina su valor, su permanencia, su utilidad. Acostúmbrese y exija a su gente sólo dar de sí lo mejor y no conformarse con menos. Esto incluye la revisión de todo trabajo que se entregue.

Conceptos como Calidad Total, Mejoramiento Continuo, ISO 9000 le han dado la vuelta el mundo, pero para mucha gente eso es algo para aplicar a lo grande, a lo macro y no lo aterrizan a las cosas que ellos mismos realizan cada día.

Esmero es sinónimo de cuidado, de celo, diligencia, escrupulosidad. Cualidades todas, de quien se tiene respeto a sí mismo y al trabajo que realiza.

Cumplir pasa entonces por: Ser responsable, por planificar, por medir y por esmerarse en lo que se realiza.

Casi a la hora no es a tiempo
Puntualidad

“La prisa es plebeya, la puntualidad es de reyes y el tiempo de los dioses”, reza el viejo refrán.

¿Nos hemos preguntado cuanto le cuesta a una organización y a una nación la impuntualidad? ¿Qué porcentaje del PIB se pierde por el hecho de que la gente no concurra a las citas y a los momentos pautados?

¿Podemos imaginar que pasaría si el organismo humano, por ejemplo, fuera impuntual?

Pues, quizás, que cuando diéramos una mordida a nuestro almuerzo, posiblemente no lo podamos deglutir porque la saliva “estuvo ocupada en otra cosa y no salió a tiempo”. Puede incluso que el producto de esa masticación en vez de bajar como es debido, se atragante a mitad del tubo digestivo; en caso que los movimientos peristálticos “no hayan llegado a tiempo”.

¿Y qué tal si el nivel de ácido estuviese más bajo de lo normal porque “nadie se ocupó” de completarlo? ¿Y si la hemoglobina llegara “casi a tiempo”, porque se quedó dormida y no estuvo circulando en los capilares alveolares cuando llegó el oxígeno por las vías respiratorias? ¡Sería el caos! ¿No es cierto?

El concierto maravilloso que es la vida, existe gracias a una serie infinita de citas en las que átomos y astros concurren puntualmente a dar sus giros y ejercer sus fuerzas, y gracias al cual Ud. y yo existimos.

Pues lo mismo pasa en las organizaciones y en las naciones “sintonizadas”. En ellas los procesos fluyen, los resultados se dan, la gente progresa.

“El tiempo es la estufa en la que se cuece la vida”, decía Benjamín Franklin. No dejemos entonces que esta vida se nos quede cruda, o que, por el contrario, se nos queme; simplemente por ser impuntuales.

En un artículo publicado en el “Sunday Star-Ledger” de New Jersey, Kitta MacPherson escribió respecto al tiempo: “La Naturaleza establece el ritmo, los relojes son invención nuestra”. Si tanto los calendarios como los relojes son una forma que nuestra civilización desarrolló para organizar los momentos, no permitamos que ese orden se pierda, simplemente, por ser permisivos con la impuntualidad.

¡Erradiquemos la impuntualidad de nuestras relaciones! Recordemos con la quinta ley, que: “Casi a la hora no es a tiempo”.

Una persona que se “hace cargo” es alguien que asume la responsabilidad, planifica lo que hace, mide los resultados, lo hace con esmero y efectúa su entrega a tiempo.

O trae una solución, o Ud. es parte del problema
Iniciativa

La falta de iniciativa debe tener algunas de sus raíces en las enseñanzas del hogar. Pensar que los demás deben resolver nuestros problemas, tal vez se relacione con padres sobre-protectores, proyectos fallidos a temprana edad, o un entorno crítico. Pero lo cierto es, que en las organizaciones es donde este mal hábito hace eclosión.

Llevar los problemas a la oficina del supervisor puede parecer una forma de rendirle tributo a su mayor capacidad para resolverlos, pero en la práctica, no es sino una manera de entorpecer el libre desenvolvimiento del trabajo.

Está ampliamente demostrado que cuando los problemas se solucionan en el lugar en el que se originan, las organizaciones se tornan más eficientes.

Los procesos de descentralización y desconcentración de responsabilidades han probado ser una vía ancha hacia la profundización de las democracias y hacia el desarrollo de los países; lo mismo es válido para una familia, una comunidad, una empresa, o una institución.

Es curioso que la expresión en inglés para “tomar decisiones” sea “ make decisions ”, que vendría a significar más bien: “hacer o fabricar decisiones”. Mientras el inglés hace referencia a un proceso constructivo, de fabricación de la decisión, el español nos sugiere una suerte de elección.

Podríamos decir que la expresión inglesa hace alusión a “acertar” en la solución del problema, mientras que la latina alude a “atinar” dicha solución.

Realmente, “hacer decisiones” implica:

  • Indagar las causas del problema
  • Formular hipótesis
  • Plantear alternativas
  • Evaluar consecuencias
  • Asumir riesgos

Y no todo el mundo está dispuesto a asumir esos riesgos. Para ello es imperativo que las organizaciones toleren, en cierta medida, los errores. Es una manera de que las personas aprendan y desarrollen confianza en sí mismas.

La sexta ley: “O trae una solución, o Ud. es parte del problema”, apunta precisamente a ese hecho. No contar con personas debidamente adiestradas para las obligaciones que le han sido encomendadas “es parte del problema”. Y no haber realizado una verdadera delegación de responsabilidades es, igualmente, “parte del problema”.

El calendario de actividades de la organización CESAP hace varios años uso como eslogan del período la frase: “Protesta con Propuesta”. Y esa es una buena forma también de señalar lo mismo; que salgamos de la posición cómoda de denunciar problemas, sin aportar soluciones.

La persona que “se hace cargo” tiene propuestas, presenta alternativas.

La queja es muchas veces una suerte de declaración de incompetencia. Pues da a entender que "visto que no hemos sido capaces de idear una solución, nos quedamos en el lamento, en la crítica estéril".

Así que si queremos que cada quien “se haga cargo” dentro del ámbito de sus competencias, debemos adiestrar y estimular los procesos de decisión dentro de las organizaciones. Esto lleva asociados los costos por errores en algunas de esas decisiones, pero mucho más caro saldrá recargar el escritorio de nuestros ejecutivos con problemas que han sido “delegados” de abajo hacia arriba.

Conclusión

Considere la posibilidad de implantar “Las 6 Leyes de Vlad” en su organización, manteniéndose alerta respecto a la: Responsabilidad, Planificación, Medición, Esmero, Puntualidad e Iniciativa que demuestra su grupo de trabajo o relacionados.

No haga concesiones con la mediocridad. Recuerde que la gente quiere trabajar y relacionarse con gente exigente; aunque al principio se resista.

Mantenga las 6 leyes presentes, a la vista, y haga de ellas un nuevo código que enriquezca su mundo de relaciones.

Vladimir Gómez
Consultor en Estrategias y Gestión Organizacional, Director de Consultoría de la firma Trinodus S.A., conferencista y facilitador en temas de transformación personal y organizacional, autor del libro “La Organización en 100 Palabras”

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