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El Aprendizaje del Liderazgo

Pablo Edronkin
 
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Los líderes pueden ser mejores o peores en base a su talento natural tanto como cualquier deportista, profesional o artista, pero no hay nada que indique que no pueden formarse y muy por el contrario, todo diría que en realidad la capacidad para liderar es algo que se adquiere.

Una predisposición "natural"’ al liderazgo difícilmente sea innata porque el liderazgo es por definición, una característica social y los seres humanos no nacemos conscientes de que formamos parte de un grupo formado por equipos.

Tener conciencia acerca del grupo que nos define y los equipos que le componen no es algo que resulte posible desde el nacimiento, por lo que resulta muy poco probable que el liderazgo sea algo que provenga de la cuna.

La aptitud para vivir socialmente se gana con el tiempo, se aprende, y en todo caso, deberíamos referirnos al "talento" para liderar, más que a la habilidad ‘innata’. Puede ser que ciertos aspectos de la personalidad de un individuo que se desarrollen desde una edad temprana contribuyan a su formación empírica o natural como líder pero esta capacidad, como muchas otras, debe aprenderse.

Así como este talento social se desarrolla empíricamente, es posible educar algunos aspectos: en una academia militar, por ejemplo, se busca estimular determinado tipo de características de conducta en los futuros oficiales que en muchos casos no se desarrollarían en los mismos individuos si hubieran elegido otra vocación. Este aprendizaje no es solamente técnico, sino también de conducta.

He escrito ya algunos textos al respecto de la formación de líderes que le recomiendo consultar, como para sentar las bases del contexto que corresponde al desarrollo que haré acerca de este tema en los párrafos subsiguientes. Estos textos son:

http://www.andinia.com/a01326.shtml - Un método para identificar y entrenar líderes.
http://www.andinia.com/a03917.shtml - Estudios para la formación de líderes
http://www.andinia.com/a03976.shtml - La necesidad de construir la regología.
http://www.andinia.com/a04257.shtml - La autodisciplina.
http://www.andinia.com/a04391.shtml - Grupos y equipos

De todo esto puede concluirse que los líderes en sí nunca nacen y siempre se forman, por lo que el debate pasaría a centrarse en su calidad de formación. Es decir, en la definición de lo que se requeriría de ellos y el logro o no de dichos objetivos en base a la capacidad que demuestren.

Muchas veces las dos cosas se fusionan en una sola pregunta o concepto, pero lo que realmente cuenta en ello es la calidad del líder, más que su propia existencia.

En otras palabras, los líderes pueden formarse bien o mal, y ser mediocres o no, y esto no es una cuestión meramente académica; encontrarse pensando en la estratósfera puede parecer malo, pero también quiere decir que a los que te lo dicen les puedes mirar desde una perspectiva algo más elevada. Esto puede parecer arrogante, y también puede serlo, pero hacer exactamente lo contrario puede no solamente parecer lo contrario, sino también serlo, y si las dos cosas son malas, la segunda es peor porque impide cambiar.

La diferencia entre quien es verdaderamente mediocre y quien verdaderamente no lo es reside en que el primero, a pesar de lo buena que pueda ser su educación, ya sea formal o no, estará siempre predispuesto a utilizar cualquier teoría de forma tal de bloquearse a sí mismo y a otros cualquier nueva idea, mientras que quien pertenece al grupo de los que potencialmente pueden cambiar un paradigma tenderán – aunque sea instintivamente – a emplear las teorías existentes como escalones para trepar un poco más arriba en cuanto a sus ideas se refiere, y podrán caer o encontrar un callejón sin salida, pero es esta tendencia existente entre estos últimos y no la de los primeros la que hace que el mundo avance.

En otros términos, se confunde la importancia del hecho de no ser un mediocre mental, pues el punto no es la propia persona, sino el resultado de la acción colectiva de unos y otros sobre la sociedad. En este aspecto, la definición tradicional del líder como “hombre de éxito” es perniciosa como un veneno intelectual puesto que la calidad del líder no es nunca cuestión de éxito personal, porque el líder sin un grupo o equipo que liderar no es nada, sino de su efecto colectivo y por consiguiente no se le puede medir ni para bien ni para mal por los premios y recompensas que recibe, sino por lo que hace por los demás.

Al fin y al cabo, tanto las recompensas así como las alabanzas de corto plazo pueden comprarse como parte de un servicio propagandístico o de imagen pública, pero la verdadera opinión del ciudadano, súbdito, empleado o subordinado con el paso del tiempo, no.

El no mediocre puede ser hasta desagradable con otros y caer en la arrogancia, pero lo bueno de él es que en todos los casos sienta un estándar más elevado ya sea porque buscaremos emularle o bien ser mejores y no tan desagradables como él, y no repetir sus errores y por ello es que los humanos poseemos el ‘instinto’ de tolerancia hacia los ‘excéntricos’, que serán considerados como tales y no como simples locos siempre y cuando nos aporten resultados visibles.

Mientras tanto, la apelación a la mediocridad solamente nivela hacia abajo y a lo único que podemos aspirar en semejante entorno es a no destacarnos demasiado para no salirnos de la norma, porque si ello sucede nos convertiremos en antisociales para nuestro grupo, lo cual es generalmente menos tolerado que cualquier excentricidad.

De la mediocridad pocas veces se buscará la emulación o el perfeccionamiento, pues es inherentemente contraria a ello. La actitud contraria podrá ser tildada de imperfecta, ciertamente, pero no de anti – progresista. La excentricidad puede ser emulada o no, mientras que la mediocridad persuade u obliga.

¿Pero qué es ser un mediocre y qué es no serlo, y de qué manera define esto la educación para el liderazgo?

El mediocre no es quien sabe o no, ni quien posee una determinada orientación, sino que se trata de aquel que siempre empleará lo que encuentre a su alcance para reafirmarse que no puede, mientras que el que no lo es empleará esas cosas para poder, y nuestro objetivo en cuanto a la formación de líderes debe ser en todo caso, capacitar a los candidatos para creer que nada es imposible, y contra esta vara es que deberíamos medir las cosas. Es decir, debemos recordar que el líder sin una sociedad circundante no existe, y que debe ser siempre un optimista.

Por ejemplo, tenemos frente a nuestro intelecto a la Teoría de la Relatividad General de Einstein, y sin pretender violarla sin una demostración posible y correcta de su supuesta inexactitud, podemos hacer dos cosas con ella: o creer que estamos atrapados en nuestro espacio y tiempo, o concebir alguna forma de viajar más rápido que la luz, lo cual puede parecer material de ciencia ficción, por supuesto, como algún día también lo fueron la televisión y la astronáutica.

Quien es básicamente mediocre – aún cuando posea tres doctorados en física – dirá que tal cosa no se puede hacer, mientras que quien no lo es tenderá a percibir que de alguna manera tal cosa tiene que ser posible.

Quien no desea ver las cosas no las ve, y quien desea verlas las ve o las imagina. El que no las ve no debe preocuparse de nada más que lo que está al alcance de su mano; es un conformista aún con lo mediocre o lo malo.

Quien pretende ser un optimista debe preocuparse por mantener su objetividad en el desarrollo del intelecto, y de ahí que la ciencia sea importante versus la creencia, porque tener la mente abierta no puede significar estar predispuestos a aceptar lo que deseamos que sea, sino a comprender cosas que otrora nos resultaban incomprensibles, lo cual significa que la segunda condición para que exista una auténtica formación de líderes útiles resida en que se les enseñe a actuar objetivamente como contrapeso de su tendencia a la innovación.

En otras palabras, la diferencia entre el líder mediocre y el bien formado pasa por el contrapeso respecto de la innovación que cada uno de ellos posee: en el primer caso, la fuerza de ‘control’ será una creencia en lo imposible, mientras que en el segundo será la ciencia en un sentido estricto.

Pero la ciencia puede enseñarse y modificarse a sí misma, mientras que la creencia no puede hacer esto último y por consiguiente, existe una contradicción entre la enseñanza del liderazgo y esta característica de la personalidad de los individuos: quienes no sean optimistas nunca serán buenos líderes, y quienes no sean objetivos, dejarán de serlo.

Y para volver a nuestro ejemplo, decir que la luz es lo más rápido que existe y que nada puede sobrepasarla, es cerrarse las puertas a la mente: la luz, para empezar, se sobrepasa a sí misma, pues hoy en día se sabe que su velocidad puede variar. En segundo lugar, habría que preguntarse si no es que simplemente la luz es lo más rápido que conocemos, y no simplemente lo más rápido que hay. Nadie, por ejemplo, parece preocuparse por medir cosas como la velocidad de propagación de la gravedad, que puede ser instantánea o no.

Resulta curioso, aunque es tema para otro ensayo, que a veces tengamos algo por delante de nuestras narices y simplemente no queramos verlo, como también ocurrió en el caso de la esfericidad de la Tierra, asunto que coloquialmente se cree que se probó con los viajes de Colón y Magallanes, pero que en realidad se conocía desde tiempos de Eratóstenes, aunque no se tomaba muy en cuenta quizás porque resultaba difícil de comprender sin el sustento que tenemos hoy en día gracias a la astronomía, al concepto de la ley de gravedad y otros conocimientos más.

La diferencia idiomáticamente sutil entre afirmar que “es lo más rápido que hay” y “lo más rápido que conocemos”, entre lo que “no podemos hacer” y “no podemos hacer ahora” encierra dos formas de ver las cosas que son diametralmente opuestas, y la atención al detalle es importante precisamente por ello.

Como estas frases son muy similares, es frecuente caer en la falacia lógica del acuerdo aparente; parece que las personas que emplean ambos tipos de argumentos son superficialmente iguales o muy parecidas, pero no es así.

Si la velocidad de la gravedad es instantánea, entonces ya tendremos algo ciertamente más rápido. Si no lo es, puede ser más rápida, igual de rápida o más lenta que la luz.

Si es más lenta, no tendremos que preocuparnos más que ella. Si es igual de rápida, nos tendríamos que preguntar si ello siempre es así, pues la luz posee una velocidad variable, y si esto es así, también caeríamos, al menos en algunos instantes, en que la gravedad puede o debe ser más rápida, con lo cual resulta evidente que tendríamos que replantearnos algunas cosas.

Pero lo importante de ello no es en sí que la gravedad sea o no más rápida, aunque las cosas indican que efectivamente lo es, sino que nos lo preguntemos, o no.

Esto puede parecer algo esotérico para un ensayo sobre el liderazgo y por supuesto, no representa un intento por desafiar a los ilustres profesores de física, sino simplemente un pequeño ejercicio lógico que pretende mostrar cómo es que una teoría que en su momento fue revolucionaria luego se transforma en el pasto del conformista del mismo tipo que en su momento reaccionó de manera furibunda contra el propio Einstein, precisamente a causa de estas diferencias de visión.

En aquel entonces, los ancestros mentales de los que hoy en día se abrazan de Einstein, se colgaban del cuello de Newton.

De lo que acabo de describir se desprende que existe al menos un 33% de probabilidades de que la gravedad sea – aún antes de un análisis cualitativo – más veloz que la gravedad, y sin embargo, personas que poseen títulos y diplomas se aferran a una teoría de ya cien años de vida como si se tratara de una creencia, y aquí reside uno de los asuntos esenciales de cualquier proceso de creación o liderazgo, pues no es lo más importante lo que tengamos, sino lo que hacemos con ello.

Cuando una idea se convierte en dogma, ya ni importa ella en sí misma, sino que se trata de una idea santificada, y por eso deja de ser lo que era inicialmente, es decir, una idea, pasando a ser una creencia incuestionable.

El que es auténticamente mediocre y pertenece por definición a la categoría del hombre masa siempre encontrará una oportunidad para tropezar y hacer tropezar a sus acompañantes y los que estén por venir con las piedras que encuentra en el camino, mientras que quien no lo es, intentará reparar el camino con ellas a medida que avanza, no importa cuales sean sus creencias o qué clase de grupo le rodee.

La diferencia entre ambos es tan sustancial a pesar de que manejen un lenguaje aparentemente común y pertenezcan al mismo gremio, que es posible definir al mundo en dos clases de personas: los que arrastran hacia delante, y los que arrastran hacia atrás. No es una cuestión del camino, conocimientos o intenciones; el progreso es directamente dependiente de la dirección que uno está naturalmente dispuesto a tomar.

En términos sociales, es el líder quien arrastra a sus acompañantes, y puede hacerlo en una u otra dirección según la categoría a la que pertenezca. En otras palabras, el hecho de ser un líder no es garantía de éxito para nadie ni nada; simplemente es garantía de que se tomará alguna dirección, y es por eso que recurrentemente podemos ser testigos del suicido de sociedades enteras a manos de algunos a quienes los demás siguen fervorosamente.

Ser un líder empírico o natural es solamente contar con la habilidad innata o adquirida para señalar un camino y un sentido, pero no una garantía de certeza en cuanto a las decisiones. Es la formación del líder la que indica el sentido de las cosas.

Por eso es que aún asumiendo que se puede dejar al libre albedrío de las cosas el que un líder aparezca o no, resulta poco menos que jugar con la lotería el pretender que tales individuos hagan progresar a un grupo, porque ello dependerá no de su existencia sino de su formación, y en tal sentido, el estudio y ampliación de los conocimientos cuantificables sobre el liderazgo, el desarrollo de un método propio y programas de capacitación deberían preocuparnos más que lo habitual, pues creemos que para liderar no hace falta preparación y las cosas no son realmente así.

Tomando cualquier proceso histórico-social desde este punto de vista, el ‘régimen’ empleado por el líder resulta casi banal, pues se haga uso de una democracia o una tiranía, la realidad es que es la ‘intención’ o ‘sentido’ del líder lo que hace que las cosas progresen o no.

El régimen puede resultar más o menos apto en una época determinada: España logró con monarcas absolutos lo que Inglaterra hizo con una monarquía parlamentaria y los Estados Unidos con un régimen de democracia presidencial, es decir, sendos imperios, pero lo que definió a estos tres estados como potencias fue precisamente la ‘intención’, buena o mala según cada punto de vista, que tenían.

Otro ejemplo lo constituye la evolución del poderío militar alemán que, de manos del régimen nacional – socialista de Hitler alcanzó su apoteosis. Ciertamente que los alemanes cometieron un sinnúmero de atropellos, pero hay que ver un poco más allá de estos eventos históricos para tomar conciencia precisamente de lo que significa un proceso de liderazgo.

Los soldados alemanes de la segunda guerra mundial, independientemente de las cuestiones ideológicas, estaban bajo el mando de los que quizás han sido los mejores oficiales de la historia de todos los ejércitos occidentales. El solo hecho de haber combatido – literalmente – contra todo el mundo y durante seis años antes de sucumbir, es algo que debería hacernos reflexionar un poco.

Esto no quiere decir que yo apruebe su ideología; de hecho, mi abuelo combatió contra ellos en la guerra y difícilmente podría ignorar eso, pero hay que ver las cosas con cierta objetividad: si los manuales de los aliados describían claramente que las fuerzas aliadas necesitaban contar con una superioridad numérica de entre cuatro a dieciséis a uno sobre las alemanas para encontrarse en igualdad de condiciones técnicas y contar con probabilidades razonables de vencerles en una batalla, y a esto le sumamos que son muy pocos o inexistentes los casos en los que los soldados alemanes se lanzaron contra sus adversarios en alguna forma suicida, creo que debemos revisar algunas ideas.

Estamos demasiado acostumbrados a aceptar lo que nos muestra el cine, y por ello desperdiciamos lo que es en realidad una perla de entre los ejemplos de liderazgo, porque el caso alemán, descartando las cuestiones ideológicas, es uno de los que realmente demuestran que la preparación técnica que empieza con la identificación de incluso tenues talentos naturales puede producir resultados verdaderamente excepcionales, de lo cual podemos tomar cabal comprensión de las posibilidades que el desarrollo de una ciencia del liderazgo podría ofrecernos.

Líderes militares como Rommel, Von Manstein, Guderian y otros de su época en sí tenía poco que ver con la ideología imperante pues ellos se habían educado antes y hasta con el talento personal; de hecho, el propio Mariscal Rommel no solamente se oponía al régimen político de su país, asunto por el cual fue obligado a suicidarse, sino que incluso antes de la guerra comentó que en vez de militarizar a la juventud alemana había que educarla.

Ciertamente que esta clase de líderes militares no hubieran sido apreciados por la mayoría de sus subordinados y hasta respetados y admirados por sus adversarios si se hubieran dedicado a despilfarrar las vidas de los suyos con actos obligados de fanatismo suicida.

Indudablemente que poseían condiciones naturales para ser líderes, pero fueron más el producto de un sistema de educación técnica y sociedad castrense “prusiana” que de sus habilidades innatas. Al fin y al cabo, en Inglaterra, Francia o Estados Unidos también surgieron líderes naturales competentes, pero el efecto logrado nunca fue el mismo.

La sociedad alemana que dio origen a estos líderes militares adolecía de numerosos defectos, como todas las europeas de su tiempo, las cuales causaron dos guerras mundiales. Sin embargo, en lo que respecta al liderazgo, las condiciones generadas a partir de la organización social del país, lo que se sumaba a una capacitación técnica a conciencia, fueron los factores que dieron lugar a la aparición, en una misma generación, de estos líderes militares.

La Alemania de tiempos del Káiser era eminentemente aristocrática: un oficial graduado de cualquiera de las academias militares alemanas no recibía inmediatamente su comisión, sino que era destinado a tal o cual unidad militar en base a su alcurnia.

En aquellas épocas, el hecho de pertenecer a la nobleza no era solamente una cuestión de glamour. Ello sencillamente definía la calidad de educación y las posibilidades en la vida a las que cada individuo podía aspirar.

Bien o mal, este sistema permitía que a las unidades selectas de las fuerzas armadas llegaran siempre los individuos mejor capacitados de acuerdo a las posibilidades sociales de aquel tiempo. Hoy en día una mejor o peor educación nos la garantiza el bolsillo o el estado, en algunos casos; en aquel contexto histórico solamente existía el título nobiliario.

Estas unidades, como la Guardia Prusiana y las “Sturmtruppen” de la Primera Guerra Mundial, contaban también de forma regular con el mejor y más moderno equipo lo cual generaba un determinado espíritu de cuerpo entre sus integrantes, una necesidad técnica tangible y hasta una presión “social” sobre los oficiales del comando de esas unidades para que continuaran con tal sistema de selección, fenómeno que incluso continuó durante el subsiguiente conflicto.

Es decir, el país y su sociedad, con todos los defectos que se les puede achacar, poseían una sinergia propia que servía de estímulo para que los talentos naturales del liderazgo se desarrollaran a través de un sistema educativo y de conducta determinado. No se trata para nada de un caso de kamikazes, sino más bien de jenízaros.

Para cualquier organización sería bueno reproducir o emular parte de esta sinergia con el fin de obtener un resultado similar, porque el hecho de que Alemania sufriera una drástica reducción en su capacidad militar tras el Tratado de Versalles, y que sin embargo, en muy poco tiempo y pese a muchas limitaciones – tan sólo cuatro años – pudiera reconstruir con creces lo que en su momento fue la maquinaria militar más perfecta de su época debe hacernos pensar en varias cosas, empezando por el análisis histórico, pero siguiendo por el hecho de que tales desarrollos prueban no solamente que nada es imposible, sino que tal productividad fue proverbial y sería interesante y útil aprender de ella en vez de considerarla como un tabú debido a su procedencia.

La capacidad militar alemana se relacionaba no esencialmente con el armamento sino con un muy particular criterio acerca de la responsabilidad que se desarrolló en esa cultura y que hoy en día conocemos vagamente como “autodisciplina”.

La razón que explica la gran eficiencia de los alemanes es que sus oficiales subalternos y soldados estaban imbuidos de un concepto acerca de la disciplina que dista mucho de la idea de robots que queremos creer de ellos.

Entre otros sitios, mi abuelo combatió contra los alemanes en la batalla de Monte Cassino, en Italia, la cual fue una de las más encarnizadas de toda la segunda guerra mundial. Mi abuelo, que en ese entonces era un Primer Teniente en la segunda división polaca del ejército inglés, se encontraba en una situación privilegiada para observar lo que sucedía, y en su diario escribió que nunca había visto una cosa así – y esa no fue su primera batalla -, pues los paracaidistas alemanes que no superaban los cuatro mil dentro de la abadía y el pueblo de Cassino, lograron resistir durante meses a decenas de miles de soldados aliados sin más armamento que fusiles y algunos morteros.

Los alemanes se organizaban en pequeños grupos de cuatro o cinco individuos que conocían cual era su misión, y si su jefe caía, no esperaban a recibir ordenes o un nuevo jefe, sino que alguno de ellos siempre se hacía cargo del asunto y continuaban con su tarea. De tal forma, una de estas pequeñas unidades no podía ser eliminada hasta que literalmente, no los hubieran capturado o aniquilado a todos y cada uno de ellos.

Cuando se combinaba el efecto de estos grupos pequeños pero autónomos, que hostigaban a sus adversarios, se replegaban con facilidad y volvían a aparecer por otro sitio, el resultado es que su velocidad de acción multiplicaba con creces el efecto de sus armas y por eso que una fuerza mucho más poderosa que avanzaba hacia Roma fue detenida por ellos durante meses de pesadilla.

Esto no tiene que ver con el fanatismo, sino con el criterio de responsabilidad que tenían. Lo que mi abuelo escribió era un sentimiento compartido por la mayoría de los oficiales aliados, y hasta hubo quienes entre ellos afirmaron que los paracaidistas alemanes de Cassino pueden ser considerados como los mejores soldados que hubieran pisado un campo de batalla en toda la historia.

Entre ellos, cada individuo asumía que continuar con la tarea de su jefe era su misión también, y no solamente de palabra, sino que estaban entrenados para ponerlo en práctica, y así lo hacían aunque fuera con piedras.

Los finlandeses emplearon una tácita similar que ellos conocen como “Mottis” en su enfrentamiento contra la Unión Soviética en la curiosa “Guerra de Invierno” de 1940, también con resultados insospechados, pero con el agregado que las fuerzas militares de Finlandia estaban compuestas por simples reservistas y ni siquiera por personas educadas bajo un régimen militar.

La táctica de los Mottis no es exactamente una guerra de guerrillas, empezando porque ha sido puesta en práctica por fuerzas regulares, y siguiendo porque el trasfondo es diferente: para que existan Mottis debe estar desarrollado el concepto de la autodisciplina.

No pretendo hacer cátedra bélica o ensalzar la guerra. Lo que pretendo es mostrar con estos ejemplos que claramente el liderazgo se aprende y se debe entender de manera objetiva, porque incluso hay cierta gloria en toda gran equivocación; que cuando se aplica el liderazgo de esta manera, produce resultados excepcionales.

Un régimen de liderazgo se relaciona con un contexto determinado. Es el producto de la interacción de diversos factores, pero no define el éxito o fracaso de las cosas. El liderazgo es un fenómeno independiente y por lo tanto, no una consecuencia de hechos estudiados por otras ciencias o artes humanas, mereciendo entonces la atención propia de un esquema científico individualizado que no solamente puede sino que debe enseñarse y transmitirse.

Tendemos a tomar como propia a la realidad que se nos presenta; esto es parte de nuestro espíritu conformista, pero al mismo tiempo contamos con la capacidad de aprender, y eso es precisamente a lo que tenemos que apelar.

Por eso, cuando hablamos del liderazgo no debemos caer en el error de creer que las formas son más importantes que la función porque desde que existe vida sobre la Tierra, la realidad ha sido exactamente al revés y la naturaleza busca que le imitemos.

Pablo Edronkin
Presidente de www.andinia.com y Director General del GEA (Grupo Explorador Argentino)
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